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呵呵,密码整理的导读很精细,受教了.今夜无眠,就重读了一遍意见建议论坛板块.
精简了一些喜欢的东西,只因文笔羞涩,知识浅薄,就不点评了呢.心里有个小小心愿,就是能听到密码,糊涂大叔,中西医JJ,眉黛JJ,蚂蚁盈盈,一生悬命,行者,熊等骨灰级前辈随便聊聊这些意见在LOH里运用的心得或其他什么想说的话.在这里抛砖引玉了...
关于人力资源管理
举重若轻与举轻若重 ----------t2000
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有一次我看一本关于毛泽东的书，里面提到他之所以打败蒋介石，是因为两人的处事方式的不同，老毛是个举重若轻的人，老蒋则举轻若重，在战争时期，老毛很少亲自上战场，对战斗亲自部处，只是在地图上点点画画，告诉将领们，他需要什么战果就完了，其他的各自发挥，老蒋就不一样了，每战必亲自布置，甚至在哪里建个碉堡都要过问，结果失败了
很难说举重若轻好还是举轻若重好，周总理就是个举轻若重的人，凡事亲恭，做牛做马，也一样换来世人爱戴，诸葛亮也是个举轻若重的人，历史上我们可以看到很多成功的人物，细细咀嚼都能给他们按这两类来分，我们会很容易发现，大凡创业的领袖多是举重若轻的，而守业者则以举轻若重者多.重和轻的分别其实只是对同一件事情的对待方法，放置的位置不同，有的人喜欢碰到麻烦就一头栽进去，不破题誓不睡觉，有的人绕过了，回头再搞，方法不一样，也一样到得了罗马.
其实那种做事方式都好，都需要配合得宜，没说谁领导谁，其实是互相补充对方的不足而已，举重者的弱点在于不拘实务丢三垃四的，这样的人不大受欢迎，特别是没有绝对的权威的时候，估计被砸死的多，但是任何团队缺少了这样的人，所耗费的力就没法估计了
现在这个社会偏重于一方的恐怕很难脱颖而出的，举重者被看做吃饭不干活，举轻者被看做笨驴给人骑，但我觉得，在让人接受之初还是举轻多些好，勤劳是美德，中国还是中国.
"一个真正好的管理者，还是要学学举重若轻的。不仅仅是指做事的方法，还有在重大压力下保持冷静和头脑清醒的能力.公司曾经有一位生产经理令我印象深刻。他不懂技术，也并没有参与任何具体的生产工作，可是在他管理的那段时间，他的部门能人倍出，内耗少，效率高，与相关部门的沟通也很好，协作顺畅。他只把精力集中在制定框架上，然后找合适的人来完成它。每天见他非常清闲，清闲得让人嫉妒。可惜的是公司当时没有更好的发展机会给他。让他清闲过头了，没呆住。 现在的经理们都太忙了，忙着救火。唉~~~~" --------绿野
再谈举轻若重与举重若轻 t2000
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其实在团队合作中，总不能全部要求是举轻或者重的人，全部是举重若轻的人会有清谈误事之滤，反之效率又成问题，因此合理的利用分配是现代管理学的一个关键题目 .
有不少人有个误解，认为做琐碎事的人，总是低人一等，指挥的人总是高高在上的，认为这就是举重若轻和举轻若重的分别.其实每个人都有能力的侧重点，处事的习惯，观察事物的角度，，如果只论成果的话，举轻和举重是没有分别的，之所以会成为人力管理学的题目，就是希望在最大的程度上发挥每个人的长处，也让各人有各自的目标重点，以达到提高效率，减轻劳动的目的.
什么是纵向的合作呢？合作分为横向合作和纵向合作，就好象洗衣服，你洗一件，我洗一件，就是横向合作，横向合作需要的是形式上的平等，就是按劳取酬或者工作量相仿，否则合作会很容易破裂，那么纵向合作是怎样的呢？其实可以看做是流水作业，你洗衣服我晾晒，纵向合作需要的是思想上的平等，我不会洗衣服或者没你洗得干净利落，但我晾衣服却很专业，这就决定了职位的分配了.
单从一件工作来说，自己一个人去完成它，需要调查，总结，计划，行动几个步骤，缺了一个，工作可能就会出现问题，那么把这几个步骤分开来，每人负责一部分，你可以认为哪个更重要吗？有了这种思想上的平等，才可以达到纵向的合作，理解了纵向合作的意义，才知道举轻的人应该处在哪个位置，举重的人处在哪个位置.
"纵向的合作，最重要的一点是责权一致 。每个人都可以发表意见，但最终的决定是由负有岗位职责的人来做出决定，也承担相应的责任。"--------蚂蚁盈盈
从成立数据中心看人浮于事--------t2000
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我们先来一个个组看看原来负责的工作，先说常务组，按理说，常务组应该是一个决策组了吧？按照希望之光的解释，常务组，负责各职能小组之间的协调运转，同时负责项目策划和实施，由职能组义工兼任。 这个协调运转不知道有几个义工能解释其工作实质？如果说它是一个决策组的话，那么据我所知，这个决策的工作却是由组长联席会议来完成的，不知道现在还是不是，但是，组长联系会议却很有毛病，一是组长的人选无法长期稳定，二是组长见不会在各组轮换，不一定清楚了解各组的实际情况，与其说是决策，不如说是为了表现民主的一个摆设，这样一来，常务做不了决策，该做决策的没有相应的思考环境，组长还得做组长的事，希望之光就变得没有决策层，常务组形同虚设 .
这几个组一混乱，有人就觉得应该整理，整理的方法自然是增加几个组，这样看起来分得细了，混乱的机会也会少,这不过是一个治标的做法，归根的原因并不是工作分得不够细，而是工作的流程把握的问题，而这个问题就出在一是没有决策层，二是没有监督层，三是没有替补层
没有决策层，出现问题的时候没办法用制度的完善来补救，没有监督层，制度不能很好的实施，没有替补层，起不到督促和填补空白的作用.
个良好的结构应该是用尽量少的单位尽量清晰的完成工作的流程，就好象点与点之间的距离，直线是最短的，中间的折越多越长从决策到实施，一条直线下来得到的效果最好，之所以会出现层级结构的管理，是中间的每个点都可以分配出更多的直线，而不是去制造更多的转折点.
从这些问题可以看出，其实希望之光现在最需要的并不是增加一个数据中心三个小组，而是重新整合一个高效全面的运转机制，这个机制用线来表现是这样的，决策层，监督层，实施层，替补层. |
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发表于 2005-9-20 06:27
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