有关管理之~~~我见。。。

DingDang

本来想在希望之光论坛里面接着那个。。。。sorry 忘了id 了，接着那个说的。。。
后来合计合计。。。我还这儿说吧。。。。lt;pgt;说起管理，忽然有点头大，因为这个实在。。。说起来太复杂了。。。。
简单说吧，一个是制度，一个是人。lt;pgt;制度这个。。。说起来就大了，包括组织结构，流程规范等等吧。
人么，作为组织中的一员，
最基本的：守其位，司其职
比较良好的：除基本的外，善于沟通，善于接受批评和建议
比较优秀的：积极沟通，善于发现自己和他人的缺点和不足，提出改善建议，关心组织发展方向，会根据需要适当调整自己的工作重心。lt;pgt;另外，强调一点，虽然我很多次提出要善于接受批评和建议等等吧。
简单说，就是加强组织者的参与意识，民主意识，群众的智慧才大么。lt;pgt;但是，同样的，再民主的组织，也一定要有个绝对的领导者，权威。

DingDang

有关领导者我的看法。。。。（这里指的是最高级别的领导者）lt;pgt;一个优秀的领导者，他不一定需要优秀的管理能力，
但是一定需要个人魅力，很强的号召力，影响力，大方向的正确把握，果断。lt;pgt;换言之，一个领导者未必一定要做管理，：）
国外很多知名软件公司都在采用这种模式，我想，
任何组织，都大同小异，有一定的借鉴作用，：）

DingDang

一说起管理者，好像很多人都会认为是个权力很大的象征，
高薪水（单位里）的象征。其实不然，
管理，管理，协调人和人之间的关系，采集信息，将重要信息汇报给领导者。
管理者，还要鼓励，肯定下属的工作，创造一个良好的工作文化和氛围。
说是管理者，感觉其实有点象“为人民服务“一样。。。赫赫赫赫。。。。

DingDang

制度常常和参与者管理者习惯文化等等分不开的。。。
组织结构，小组织可以分两层，大一点的可以分三层。lt;pgt;比如一级管理组织--〉二级管理组织--〉参与者 类似的把lt;pgt;在这其中，规范职责是非常重要的。
每个位置的人都应该很清楚的知道，
我的主要工作是什么？我的责任是什么？
具体点就是哪些该我做，哪些不该我做。
然，如果有精力，当然欢迎多做一些其他工作，
多参与其他人工作，多提出建议。lt;pgt;但，首要的，无论哪个位置的人，都该明白，自己该将主要精力放在哪里。
将自己的部分做好。：）lt;pgt;分工明确细致，是加快效率的一个非常良好的方式。。。。。

DingDang

下面引用由无聊的人和事在 2002/06/13 11:19am 发表的内容：
谢谢DINGDANG，继续吧，有益，大大有益。
嘿嘿，我的看法嘛，你以后会知道的。呵呵。这几天没空回。
但很喜欢看你写的东东，就算不拿手的东东也能说点道道来，呵呵。

faint啊。。。。。管理这个东东好歹俺也钻研了这么久，
成了不拿手的了。。。。打击，太大的打击了。。。。。
哎。。。。
写议论文本来就不是我的强项，：（
换句话说，逻辑混乱，毫无结构可言。。。。。555555哭一哭

DingDang

既然俺说不明白，那么。。。。只好转贴文章了。。。嘿嘿。。。。lt;pgt;点评：
    一般来说，经理人往往是思考型、行动导向的人，左脑比较发达；领导人则是知
觉论者、对别人的感觉和需求很敏感，右脑比较发达。经理人希望稳定，而领导人要
的是改变、兴奋，这两种角色可能彼此水火不容。可真实的情况是，你必须两者都
有，才能有效地经管一家公司。典型的组合是，董事长和总裁、CEO和COO，分别由领
导人和经理人担任。lt;pgt;lt;pgt;lt;pgt;
中国职业经理人差距在哪里   
优秀人才稀缺 中国职业经理人差距在哪里lt;pgt;“未来，市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才”，这是美国企管界大师史
考特・派瑞博士上周末在北京演讲时的开场白。这场名为“全球化与变革中的企业文
化”的演讲持续了3个多小时，派瑞博士与在座的100多位企业界人士分享他对中国经
理人管理能力现状的精辟分析。与世界各地相比较，中国经理人有哪些表现得较好？
又有哪些表现得不尽理想？是什么样的风格与价值观影响了他们在管理能力上的表
现？同时，派瑞博士也检视了世界所有企业正面临的共同问题，如何提升组织内的管
理及领导力，以面对新世纪的挑战。 lt;pgt;经理人与领导者公司的左脑与右脑lt;pgt;派瑞博士指出，在组织扁平化的趋势下，组织内部所需要的，领导日渐多于管理。领
导者和经理人的角色定位不同，但他们对组织的运作都很重要。一般来说，经理人往
往是思考型、行动导向的人，左脑比较发达；领导人则是知觉论者、对别人的感觉和
需求很敏感，右脑比较发达。经理人希望稳定，而领导人要的是改变、兴奋，这两种
角色可能彼此水火不容。可真实的情况是，你必须两者都有，才能有效地经管一家公
司。典型的组合是，董事长和总裁、CEO和COO，分别由领导人和经理人担任。lt;pgt;历史上，有很多企业同时有两个很强的领导人，但没有经理人，结果差点翻船，美国
苹果电脑公司早期就是这样；也有公司同时有两个很强的经理人，却没有领导人，福
特公司很长时间就是这样的状况。lt;pgt;派瑞博士指出，任何公司和部门一旦规模变大，就要开始自问，公司里是否同时有经
理人和领导者，因为他们二者都很重要。lt;pgt;风格中西经理人的差异lt;pgt;通过对全球7万多名经理人的研究，派瑞博士得出结论，东西方经理人主要的不同在风
格，而不是在能力上。lt;pgt;派瑞博士进一步分析，如果把管理风格分成麦克奎格(DOUGLUSMCGREGOR)所说的X理论
和Y理论，也就是“父母型”和“成人型”两种不同的管理风格，西方工业化国家较多
采用成人型的管理，授权、建立团队、共识这些字眼，说明了员工和主管的关系。在
亚洲，长久以来盛行的是父母型的管理，主观扮演父母的角色，期望员工担任忠诚、
负责、顺从的孩子角色。这是亚洲文化的一部分，社会、家庭比个人更重要，公司也
比个别员工重要。lt;pgt;在能力方面，按“MAP管理才能评鉴”所设定的12项基础能力考察，中国经理人在“目
标与标准设定”方面的能力表现最为突出，与17个国家，7万余名经理人做过评鉴的经
理人相较，指数为75%，显示该项能力的水准在全球处于前1／4的位置。其他较高的能
力为“计划与安排工作”，指数为67%、“决策与风险衡量”，指数为59%。lt;pgt;但在部分能力上，中国经理人的平均表现就显得比较弱势。最弱的能力为“蜻蜓与组
织信息”，指数为20%。其他如“清晰思考与分析”，指数为32%、“评估部署与绩
效”，指数为41%，与全球经理人比较在后1／3的位置。lt;pgt;就12项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的工作能力群
和认知能力群都有较佳表现，平均指数为53%，但在与“人”有关的沟通能力群及领导
能力群，平均指数为39，表现差强人意。与美国和新加坡比较，会发现他们的经理人
在“对事”与“对人”的能力上差距甚小，可以说是平衡发展。lt;pgt;能力超级业务员≠管理经理lt;pgt;派瑞博士还提醒他的听众注意一个现象：许多企业在选拔人才时，常常会遇到有些员
工在专业的表现上非常杰出，可是一旦转为管理职时，表现就无法尽如人意，尤其在
现在的经营环境下，多数主管均为专业技术背景出身，不少人被“彼得原理”不幸言
中，从光芒万丈的超级业务员或是首席工程师，变成黯淡无光的管理阶层。lt;pgt;事实上，员工的专业能力与管理能力根本就是两回事，但许多企业人力资源部门或是
高级主管在找人担任管理职时，往往只有专业能力的实际绩效可供参考。派瑞博士指
出，更客观、更科学的管理才能评鉴工具就显得十分必要。在美国公司里，经理人才
能评鉴最大的价值是，通过评析，详细描述经理人的优缺点。然后，这些经理人就可
以好好坐下来，何况上司探讨自己的成长和发展。他们把上司当做自己发展的伙伴。
但是在中国，人才评鉴往往被拿来当做评估工具，成为了解经理人优缺点的方式。其
实这只是评鉴的基本功能，它的最终目的是帮助经理人制定更科学的职业规划。
中国职业经理人差距在哪里   
优秀人才稀缺 中国职业经理人差距在哪里lt;pgt;“未来，市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才”，这是美国企管界大师史
考特・派瑞博士上周末在北京演讲时的开场白。这场名为“全球化与变革中的企业文
化”的演讲持续了3个多小时，派瑞博士与在座的100多位企业界人士分享他对中国经
理人管理能力现状的精辟分析。与世界各地相比较，中国经理人有哪些表现得较好？
又有哪些表现得不尽理想？是什么样的风格与价值观影响了他们在管理能力上的表
现？同时，派瑞博士也检视了世界所有企业正面临的共同问题，如何提升组织内的管
理及领导力，以面对新世纪的挑战。 lt;pgt;经理人与领导者公司的左脑与右脑lt;pgt;派瑞博士指出，在组织扁平化的趋势下，组织内部所需要的，领导日渐多于管理。领
导者和经理人的角色定位不同，但他们对组织的运作都很重要。一般来说，经理人往
往是思考型、行动导向的人，左脑比较发达；领导人则是知觉论者、对别人的感觉和
需求很敏感，右脑比较发达。经理人希望稳定，而领导人要的是改变、兴奋，这两种
角色可能彼此水火不容。可真实的情况是，你必须两者都有，才能有效地经管一家公
司。典型的组合是，董事长和总裁、CEO和COO，分别由领导人和经理人担任。lt;pgt;历史上，有很多企业同时有两个很强的领导人，但没有经理人，结果差点翻船，美国
苹果电脑公司早期就是这样；也有公司同时有两个很强的经理人，却没有领导人，福
特公司很长时间就是这样的状况。lt;pgt;派瑞博士指出，任何公司和部门一旦规模变大，就要开始自问，公司里是否同时有经
理人和领导者，因为他们二者都很重要。lt;pgt;风格中西经理人的差异lt;pgt;通过对全球7万多名经理人的研究，派瑞博士得出结论，东西方经理人主要的不同在风
格，而不是在能力上。lt;pgt;派瑞博士进一步分析，如果把管理风格分成麦克奎格(DOUGLUSMCGREGOR)所说的X理论
和Y理论，也就是“父母型”和“成人型”两种不同的管理风格，西方工业化国家较多
采用成人型的管理，授权、建立团队、共识这些字眼，说明了员工和主管的关系。在
亚洲，长久以来盛行的是父母型的管理，主观扮演父母的角色，期望员工担任忠诚、
负责、顺从的孩子角色。这是亚洲文化的一部分，社会、家庭比个人更重要，公司也
比个别员工重要。lt;pgt;在能力方面，按“MAP管理才能评鉴”所设定的12项基础能力考察，中国经理人在“目
标与标准设定”方面的能力表现最为突出，与17个国家，7万余名经理人做过评鉴的经
理人相较，指数为75%，显示该项能力的水准在全球处于前1／4的位置。其他较高的能
力为“计划与安排工作”，指数为67%、“决策与风险衡量”，指数为59%。lt;pgt;但在部分能力上，中国经理人的平均表现就显得比较弱势。最弱的能力为“蜻蜓与组
织信息”，指数为20%。其他如“清晰思考与分析”，指数为32%、“评估部署与绩
效”，指数为41%，与全球经理人比较在后1／3的位置。lt;pgt;就12项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的工作能力群
和认知能力群都有较佳表现，平均指数为53%，但在与“人”有关的沟通能力群及领导
能力群，平均指数为39，表现差强人意。与美国和新加坡比较，会发现他们的经理人
在“对事”与“对人”的能力上差距甚小，可以说是平衡发展。lt;pgt;能力超级业务员≠管理经理lt;pgt;派瑞博士还提醒他的听众注意一个现象：许多企业在选拔人才时，常常会遇到有些员
工在专业的表现上非常杰出，可是一旦转为管理职时，表现就无法尽如人意，尤其在
现在的经营环境下，多数主管均为专业技术背景出身，不少人被“彼得原理”不幸言
中，从光芒万丈的超级业务员或是首席工程师，变成黯淡无光的管理阶层。lt;pgt;事实上，员工的专业能力与管理能力根本就是两回事，但许多企业人力资源部门或是
高级主管在找人担任管理职时，往往只有专业能力的实际绩效可供参考。派瑞博士指
出，更客观、更科学的管理才能评鉴工具就显得十分必要。在美国公司里，经理人才
能评鉴最大的价值是，通过评析，详细描述经理人的优缺点。然后，这些经理人就可
以好好坐下来，何况上司探讨自己的成长和发展。他们把上司当做自己发展的伙伴。
但是在中国，人才评鉴往往被拿来当做评估工具，成为了解经理人优缺点的方式。其
实这只是评鉴的基本功能，它的最终目的是帮助经理人制定更科学的职业规划。

DingDang

再谈规范的流程lt;pgt;罗马不是一天建成的，同样，规范的流程也是需要日积月累的努力完善。
不同时期，不同的规范流程。随着发展，总是会发现现有的流程的不足，
所以，没有永远的规范流程。lt;pgt;那么，我们能做什么？
1.确立基本流程
2.发展到一定阶段后，通过讨论，改善，规范现有的流程
3.重复第二步lt;pgt;流程这个东东，总是要以实际为依托的。
所以，制定流程的时候，“一线工人“的意见是最重要的，：）