我的职场十年 zt

红莓

我的职场十年（二十八）



这件事情的不幸结果，也引发了我对如何让员工和业务的性质相匹配的思考。

质疑信任


　　人与人之间的信任，可谓是人类的永恒话题之一。在企业工作，特别是面临激烈的竞争环境，同事之间，上下级之间的信任，显得尤为重要。信任这个概念，如此的普通和简单，我们在不假思索地频繁地使用它。

　　但是几年前，当我供职的一个中关村老牌的民营企业由于自身的原因，面临空前的危机时，我的老板曾经认真地问我是否还信任他。当时我竟然不知道该如何回答。我猛然意识到，信任其实并非是一个简单的概念。这件事迫使我在未来的工作中不断地重新去认识这个曾经熟悉的无须分辨的概念。

　　我们使用信任这一个概念无非是在对一个人做出评价。可是，人们在使用“信任”时，并没有清楚的区分“信任”到底指的是什么。这使得信任变成了一个抽象笼统而且模糊的概念。其实，任何一个人的“特质”，都是多方面的，因而对人的评价也应当是多维度的。


　　人的特质主要包括：社会责任感，个人道德修养，心理和性格特征，思维能力，知识结构，职业技能和个人需求等多个方面――不能只依靠IQ或者是近年来流行的EQ。一般情况下，不同类型的特质，是不好用好坏和高低来衡量的。但是，确实有人可以将不同的甚至是矛盾的特质，完美的统一在一起。遗憾的是这只是极少数人能办到的。一般的人，只能是有所偏重。幸运的是，对特定的工作，在特定的条件下，一般也是只需要在不同方面有特长的人，而非一定需要全才。

　　比如思维能力，从大的方面可以分为两种。一种是模仿能力。这方面能力突出的人，通常表现为头脑灵活，主意多，语言能力强，知识面宽，接受新事物快。但是在这些显而易见的聪明的掩盖下，是对问题和事物缺乏完整系统的分析，深入透彻的理解和独到的真知灼见，而且他们的注意力难以持久。这种人适合从事公关型工作，一般性组织管理工作，或者是新业务的启动阶段的工作。他们一般比较容易脱颖而出受到重视和提拔；另外一种是分析能力。这方面能力强的人，注意力能够持续的集中。通常对事物和问题，能够进行深入和系统的思考，有独到的见解，看到一般人看不到的事物的本质。他们能够将工作真正做扎实，使部门形成持久的竞争力。可是他们的能力和价值有时不被急于求成的上级所认识――不幸的是这样的上级并不少见。他们的弱点是适应环境慢，由于注意力的集中而显得视野不够宽。在获得了足够的经验后，这种人适合做规划和战略性的工作，以及关键业务的持续和深层的推动。如果找不到全才的话，有这种特质的人做企业的主管更合适。可能是由于心理或生理上的原因，一个人很难同时具有这两方面的突出的能力。

　　就社会责任感而言，某著名公司总裁有过一个有意思的说法。大意是：在企业中，管理者一定要用有社会责任感的人；而让那些有能力但是喜欢自我表现的人，去做企业里的英雄和劳动模范。

　　但是，确实有许多管理者在处理人的问题上不适当的使用简单而抽象的“信任”。一个好朋友给我讲了他自己真实的，有关“信任”的一段的经历。他的企业的老总，将一个全新的业务，“放心”的交给了他“十分信任”的一个部下。这个部下一直在该企业里出色的完成着自己的职责，有着良好的信誉和业绩。可是，这个部下并没有从事这种新业务的经验和所需要的知识结构。更重要的是，他的心理和个性不是新业务所需要的，善于处理大量不确定性问题的特质。结果可想而知――这种安排，对企业，对老总以及对他的这个部下均造成了不良的影响。不知道他们之间的“信任”，是否已经打了折扣。这个老板是否意识到，正像我们长大以后，不再用“好人”和“坏人”来区我们周围的人一样，一个成熟的人也不应该用一种简单而抽象的“信任”作为一个十分重要的标准来确定我们与他人之间的关系？

　　道理一旦说明白就很简单。但是真的能够在条件允许的情况下，客观公正和全面的评价一个人的特质，或者反过来，接受他人对自己的评价，却实在不是一件容易的事情。特别对于我们这些在中国这样一个相当感性和情绪化的文化社会环境中长大的人来说。我的一个部下曾经强烈的反对我不再用是否“信任”他们来确定我们之间的关系。或许他没有能力自己全面地评价自己；或许他对自己的某些特质没有信心，不愿意接受别人对他的全面评价；或许他不习惯和他人建立一种理性的关系。

　　可是我个人的经验表明，当我放弃“信任”这个简单而抽象的概念，能够通过对他人的特质做出客观和全面的评价，来确定我与他人之间的合作时，我们之间的关系，变得理性，稳定和健康。作为一个管理者，我的团队也因此少了情绪化的色彩，少了许多有中国特色的内耗，变得更加理性，健康和有活力，从而获得更加稳定和出色的表现。


　　不论原因如何，我们做的这件事情，令人遗憾地没有取得本应该取得的成绩。这对我们来讲，也是一个很大的损失。使得我们失去了一次可能获得更多的宝贵经验的机会。

　　扪心自问，假如当时我来全面主管这个业务，按我当时的经验和能力，以及外部的环境条件看，也不太可能有更好的结果。

　　这一年，是我比较深地进入公司主流体系的开始。集团领导的多次严厉批评和教诲，以及我的直接领导沉稳、宽容和善纳他人意见的做事风格，给了我非常有益的影响。在一段时间内，我经常不自觉地拿自己和他对比，看到了自己在工作中表现出的许多浮躁和轻率。

  　

红莓

我的职场十年（二十九）

再上台阶---进入高层管理

　　公司的突然拆分，导致了许多人生命轨迹的突变。我也因此而从产品业务，转向了软件服务业务。如果说是贺志强引领我进入了IT行业的话，可以讲是郭为带我进入了一个企业的高层管理团队。由此，我对企业的管理实践，也从执行层，逐步跨入了战略层。在这一过程中，自己也经受了新的人性上的锤炼。

公司拆分

　　1999年下半年，公司内部风云突变，面临拆分的局面，令内外震惊。

　　由于当时我参与的掌上电脑业务，拆分后被纳入联想的体系，所以我去联想是理所当然的。但是因为我已经是郭为带领的管理团队的一个主要成员，所以我还是决定留下来，继续和郭为一起工作。毕竟近一年的时间，我已经开始适应这边的文化氛围。我又一次放弃了自己花费了大量的心血、投入了大量精力和时间的工作，不得不再去面对新的未知领域。

　　就这样，掌上电脑这支队伍，完整地交给了新联想，只有我留在了神州数码。过了一段时间，白宇轩和陈静因为个人的原因，从那边辞职来到我管理的神州数码研究院工作。

　　我做掌上电脑那两年，基本上是游离于公司的主体之外的。这种游离，使得我有可能在我的部门内，不受公司主体的限制，建立了一个不同于公司主体的部门文化和行为方式。我基本上可以按照我自己的理解，来实施管理。

　　随着神州数码的成立，这段相对独立的工作环境消失了。在随后的日子里，我面临了　　巨大的挑战，而我自己在开始的时候根本没有意识到这个将要发生的变化。

　　2000年1月，神州数码集团领导看到我比较喜欢思考问题，而且有一些特别的想法，就要求我给神州数码作战略规划，指派其他三个人帮助我。这给了我一个了解分销和集成业务的机会。可是如何做企业的战略定位和规划，我只知道一些零散的概念，并没有系统的想法。这项工作比我以前做的产品战略又高了一个层次。

　　我做事情一直的习惯是，先形成一个完整的思路和逻辑，然后再用它分析具体的问题。而不习惯“头脑风暴”似的思维方式。为了提炼出这个思路，我颇费了一番脑筋。1月中旬，我和刘晓炜到美国参加消费电子展览会，脑海中一直萦绕着这个问题。在回国的飞机上，我终于突然有了思路，便借着昏暗的灯光，在餐巾纸上画了一张图，形成了企业战略定位的核心思路。

　　随后在此基础上，形成了一个粗略的关于神州的战略定位分析和主要战略的建议。尽管我们的建议没有被采纳，但是这段只持续了两个月左右的短暂工作，对我的帮助却很大。我第一次试图站在一个完整的，具有多样性业务的企业的角度，来系统和全面地分析企业的定位和管理的一些核心要素。后来，根据这段工作的体会，我写了一篇短文《企业的战略定位，技术能力和业务转型》。

企业的战略定位,技术能力和业务转型


　　供职于著名高校所属企业的我大学寝室的大哥从外地返京，谈起各自企业的情况。令我惊讶的是，他竟然告诉我，他们的企业“没有多少技术含量”。背靠国内乃至在世界上都可谓是著名的大学，竟然缺少技术含量高的产品。而我服务的企业，又何尝没有这个问题？产品技术含量低，几乎是国内众多的高技术企业普遍面临，并急于解决的问题---包括许多在市场占有，产值和声誉等都名列前茅的企业。

　　自觉有实力的企业为解决这个问题，在纷纷寻找人才，购并企业，更有企业不惜代价从国外聘请高手，投巨资建立研发机构。但依然步履艰难。也有的企业将一点儿在工业设计上的特色和用户界面上的改进，夸大为企业的整体运营已经进入到技术创新的阶段；给并无新鲜功能的产品起一个时髦的名称，便自认为是在领导行业走向和主导行业的标准。那如果不是自欺欺人的话，也不过是市场的炒做。而像华为这样在企业发展初期就走上技术创新之路的企业，尽管也是问题不少，但是确实在实实在在的在主流核心市场上与国外企业进行着残酷的竞争，并且逐步建立起了自己的某些优势。

　　企业的业务转型，为何如此之难？碰巧公司进行业务重组，需要对现有的业务进行分析，我有了机会来研究一下这个问题。经过几个星期的苦思冥想，在从美国返回的飞机上，七年来在信息行业的工作的杂乱的感受，终于逐步清晰起来，对这个问题形成了一些基本的认识---这些企业所面临的不是一个简单的技术能力和技术投入的问题，而是如何从一种企业业务类型向另外一种完全不同的企业业务类型的转换的问题。或者说，这是一个企业战略问题。

　　对企业战略通常有以下的不同定义和看法。1.企业战略作为确定组织使命的手段，要明确组织的长期目标，活动程序和资源分配的优先级；2.战略是一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求；3.战略的主旨在于限定企业的竞争范围；4.企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应；5.企业战略是一种连续一致的决策模式；6.战略是一种定位；7.战略是获得竞争优势的手段；8.战略作为一种观念和意向。

　　企业战略作为企业行动的纲领，应该反映企业经营的核心问题。不仅体现对现实静态现状的认识，还要融入发展的动态特性，并将概念建立在实际操作之上。按下述方式来定义和理解企业战略可能更准确一些。

　　企业战略：在企业的核心价值观的指导下，基于现有的内外部基础和边界条件，面向未来，在社会价值循环中，对企业的核心业务给出明确的定位，确定有效的手段建立和发展企业的内在核心竞争力，制定有效的策略将其成功地外化/转化为企业的利润及其他的社会价值；

　　企业的内在核心竞争力相对于内外部环境和条件的变化，具有相对的稳定性和适应性，具有企业的个性特征。它是企业的组织特性，而不是企业中个别人的能力，需要持续专注的培养和积累才能形成。在这里出现的问题主要还是企业如何确定自己是否已经建立起某种核心竞争力，其实质是如何在竞争的环境中客观评价自身，而不是被一时的成功冲昏头脑。企业内在核心竞争力决定企业的价值，其成功的外化决定企业在市场竞争中的成败，而品牌只是内在核心竞争力的外化的一个表现。

红莓

我的职场十年（三十）


国内的高科技企业，除了少部分外，基本上都是运作型企业。即企业是依靠规模性运作/服务的效率取得竞争优势的。这也是符合中国产业发展规律的现象，不能简单的责怪这些企业和企业家不愿意做大量的技术投入来提高自己的技术含量。而且，也不是运作型企业就没有价值，一定要被淘汰。目前这些企业提高自己产品的技术含量的努力，实际上是企图使企业向技术创新型企业转化---即让技术创新成为企业的核心竞争优势。这两种类型的企业---更准确一点讲，是两种类型的业务，区别远远不只是企业的技术能力和在技术上的投入规模。这种区别，更多的在于企业内部管理要素的本质不同，而非是在于外在的竞争表象。这两类业务的根本性的区别，可以简要地总结如下：

企业管理要素
运作型业务
技术创新型业务

核心理念
以满足用户已形成的需求为目标
以不断挖掘和满足用户新的需求为己任

主要增值手段
大规模的简单劳动
高级复杂的创造性劳动

内在核心竞争力
生产服务销售等方面的大规模高效率的运作能力
在产品或服务上的持续创新能力

文化行为特征
稳定/服从/秩序
动态/活力/创造

技术的作用
提高竞争力的被动的工具
竞争力的主体

组织结构
单一/严谨/规范
复杂/模糊/交叉

资源配置重点
先进的工具
有价值的人力资源


　　上面的分析比较抽象，下面从具体的业务层面，仅以代理分销和自制产品的市场销售为例，做一个简单的具体分析。在代理分销和自主研发产品业务中，都不可缺少市场销售。他们之间自然有很多相同的地方，如渠道建设，促销手段等等。但是，他们之间的不同却远非无关紧要。例如，市场销售相对与其销售的产品的关系，两种业务有着本质的区别。在代理分销业务中，产品做成什么样子，市场销售人员基本没有主导权。但是在产品定型可以投放市场后，他们有几乎是自由的选择权。其对产品的主动性表现在产品定型以后对不同产品的选择上；自制产品业务则正好相反。在产品规划阶段，市场销售人员可以充分表达自己的意见和建议，直接影响产品的特征。但是，产品一旦定型开始生产，市场销售人员便只能尽力去推销。在此其主动性表现在产品的规划阶段，而不是产品出来之后对不同产品的选择权上。另外，两种业务的市场销售承担的风险的程度和形式等其它方面也有很大的区别。在此不做详细的分析。这些区别，导致了同样是市场销售，在两个不同的业务中却有着许多本质上不同的做事原则和方法。一种新业务，是不能简单地脱胎自一个旧业务的。相同和相似之处在此可能并不重要，重要的是要处理好新旧业务不同的地方。

　　从以上的分析可以看出，运作型业务和创新型业务的区别是深刻而全面的---远远超过了国外成熟企业定期进行的管理结构调整的含义。简而言之，两种业务的“禀性”是非常不一样的。就一个人而言，尚且“本性难移”，可想而知，由众多的人组成的一个企业，要想改变自己的“禀性”，将要付出什么样的代价。不幸的是，许多中国的企业家，并没有意识到他想要做的事情的实质，因而也没有真正的从企业的理念，文化和行为特征上去下功夫，而希望通过简单的加大投入，招聘人才等手段---当然这是必不可少的但不是充分的，来完成企业业务类型的转变.

　　企业业务类型的转变，可以毫不夸张地说，是一个企业二次创业，或脱胎换骨的过程。如果企业的第一次创业，可以用“风险”两个字来概括的话---那时大家几乎都一无所有，那么企业业务的转型，则应该用“痛苦”两个字来描述---我们已经不再是“无产者”。越是在原来的业务上成功的企业，往往转型越是困难。过去的成功，固然可以在某些方面为业务转型提供一个良好的基础，但是过去的许多积累---经验，人员乃至声誉，在某种程度上会成为未来发展的负担。

　　如果企业业务的转型，关系到企业的生死存亡，那么企业的核心主管，必须完整而且深刻的理解和认识企业需要面对的未来，坚决地从整体上对企业进行系统性的调整和改造。在这一过程中，请不要迷信自己过去成功的经验，将其无限的外推---任何经验的有效性都是有条件的，未必适合你想要面对的未来；不要受一些眼前唾手可得的利益的引诱，而不能集中足够的资源投入新的创业---既然是创业，就必须付出代价；不要为已经获得的名声拖累，而瞻前顾后---从而失去了对企业必须面对的未来的持续关注；不要用简单的方式评价和使用企业原有的员工，即使他们依然年轻---面对新的目标，所有的人都必须做出改变，而一个人过了25岁后，做出深层的改变将是一个相当困难的事情；不要陶醉于自己的企业文化，既然冠以“企业”，它必然与企业的业务类型有着不可割断的联系---新的业务类型，需要给企业注入新的文化氛围和塑造企业新的行为特征。

　　问题可以继续列下去，无形的难以察觉的陷阱几乎遍布周围---更多的是来自企业自身。 企业业务转型之路因企业的情况不同而可能千差万别---休克疗法/渐进改革，全面改造/以点带面等都是可能的选择。但是，本质的问题是一样的。企业因此将面临空前的压力，业绩也可能不如以前。不过只要企业的核心管理层能够以一个真正开放的心态，客观全面的认识自己的过去和必须面对的未来，有置死地而后生的决心。那么经过了一个辩证的否定之后，企业将会迎来一个全新的发展阶段。不要等到走投无路时，才肯真正痛下决心。那时你将付出更大的代价---在这快速变化的时代和行业里，甚至永远错过变革的时机而留下无法弥补的遗憾。


　　为了在2000年9月初正式宣布神州数码成立的时候，明确地树立起电子商务服务商的形象，神州数码计划在8月底，开通用于分销业务的电子商务平台。这个平台的开发，在1999年下半年便已经开始。中国惠普公司派了技术人员参与。

　　在神州数码内部，当时我分工主管神州数码研究院的工作。研究院主要在做网络产品的开发。在电子商务平台的开发建设，遇到了困难的时候，集团开始要求我参加这个项目的有关会议。因为我从来没有做过系统集成的项目，所以我听着相关人员介绍的项目情况，似懂非懂，只能凭猜测出些主意。

　　4月27日，我到三亚参加IBM公司为合作伙伴组织的三天的管理培训，培训还没有结束，集团领导来电话，向我下达指示：电子商务的项目下面由我负责，保证9月6日神州数码正式宣布成立之前上线。

　　命运似乎总在重复自己，历史再次复现：我又一次必须面对一个我几乎毫无经验和概念的任务，而且时间紧迫形势严峻。

红莓

我的职场十年（三十一）


两难困境

　　我们的系统集成业务，当时已经做了十年左右的时间。是伴随着中国的行业IT应用一起发展起来的。在过去的一段时间里，困扰我们的一个核心问题，便是当期业绩与长远发展的两难。这似乎是很多企业面对的一个永恒的问题。集团作出软件和硬件集成业务拆分的决定，核心是希望通过软件业务的独立运作，能够在一定程度上解决这两难问题，使软件业务走出困境。

　　2000年夏天，有感于几年来在不同企业中的经历，对这个普遍困扰着众多企业的两难选择，我专门写了一篇短文，对在这种困境中挣扎的企业和管理，作了一些分析。当时自然有点儿站着说话不腰痛的味道。

走出企业的两难境地

　　现代文明，孕育发展于西方。作为一个在近代相对落后了的民族，面对强大的西方和日益一体化的世界，一百多年来，我们持续地被缠绕在一个两难的境地中：启蒙和救亡的双重压迫。对于这个问题，著名学者李泽厚在八十年代曾经有过精辟的分析。其实，这一困境不仅是我们整个民族在整体上面临的，也是我们的企业，乃至每个个人所面临的一个无法回避的具有根本性的问题。

　　陷入两难境地的我们，面对着西方的各种形式的侵入和竞争。救亡的压力和由此产生的浮躁，使我们在慌乱中忙于应付。我们用中国人举世公认的聪明，从西方迅速学到了大量先进，或时髦的概念和外在的形式，以解燃眉之急。但是我们没有时间去认真理解这些概念到底意味着什么。没有能够认真思考为了民族的复兴，需要我们从非常基础的层面做哪些工作，并形成我们能够实际操作的系统化的理论和方法，从而完成启蒙的建设。在困境中的我们，启蒙成了一种奢侈，甚至随着感觉的麻木，变成了一件可有可无的工作。救亡压倒了一切，甚至逐步成为了一切。可是也正因为如此，我们几经奋斗却依然没有能够从根本上摆脱不断救亡的局面。我们象是一个刚刚学会走路的孩子，却必须参加一场接一场的成人的比赛，不仅步履蹒跚，甚至常常不清楚比赛的意义。这一不幸的过程，在我们的企业中还在不断地重复着。

　　在企业中，特别是文革后成长起来的年轻的一代管理者，不论是否留过洋，他们对于西方的管理，可以讲能够出口成章。最新的管理理念，市场动向和商业机会等，几乎没有延时地在不断地进入中国，并被中国的企业，企业管理者和媒体不断地向社会进行宣灌，也被众多的企业实践着。可是，20多年的开放，我们到底有几个企业，可以在整体上与国际化大企业竞争，哪怕是缩短了实质性的差距？实在少得可怜。我们最好的企业，放到国际上看，可能还没有上小学。现代媒体，可以让人们迅速的熟知一个概念。而由于熟知，我们便以为理解了。可是熟知和真正理解这两者之间，常常是有巨大差距的。这差距，更多的源于我们缺少踏实的实践。

　　一个成功的，或者说有成功希望的企业，必须有一个清晰的未来目标，以及与之相适应的文化理念和发展战略。但是，处于困境中的中国企业，在整体行为上，将注意力太多的集中在赚钱上，而没有真正能够系统地分析一个企业长期发展的方向和目标，以及要能够长期发展，需要打下一个什么样的管理基础，建立什么样的持续的内在竞争力，还有与之配套的理念和文化，并实在地去用心努力积累。这造成了企业的愿望，理念，能力，行动和实际效果的严重分离。使企业长期在低水平上徘徊。尽管企业对于其它因素在口头上相当重视，但是赚钱常常成了事实上唯一的目的。所以就有了企业的老板，对被其选中，即将担负企业新业务开拓责任的部下，以真正老板的口气讲：“这些投资没有回报，对企业无所谓。但是你们要想好了，如果失败，你们自己是否承担得起后果？”在这一刻，员工被简化成了企业赚钱的工具，而老板则异化成了资本的代言人。所以，还有本来具有技术专长的企业，经不住其它企业靠运作迅速扩张的诱惑，开始由技术创新转向运作业务。企业必须赚钱，但真正赚大钱的企业，却未必是那些眼中只有钱的企业。

　　企业的管理是一种操作性学问，它与企业所从事的业务有关，也需要与企业的具体情况和社会文化发展等可见的和不可见的边界条件相匹配。对于管理，似乎谁都可以说出一二三来，但是真正有效的管理，一定要建立在实践的基础上的，我们必须从实际操作和使用条件（包括那些隐性的边界条件）的角度去学习管理，创造管理方法，才有可能掌握其实质。而不能从理念乃至自以为聪明的臆想和缺乏依据的推断出发去学习、使用或者去评价管理的合理性。但是由于竞争的压力，我们没有时间去认真分析和在实际中体验那些西方创建的管理的内涵，边界条件和正确的操作方式。KSF，SWOT，量化考核等管理上的方法，被想当然的按照相当简单的方式在使用和操作着。不仅其效果可疑，更糟的是这种简单的处理方式会有害的遗传给后来者。也有的时候，我们做着相反的工作，认为有些管理不适合国情而另起炉灶。由于我们没有正真理解被我们否定的东西的内涵，所以创造出的有中国特色的管理，有时只是在迁就我们的落后，却还自认为是一种创新。还有的时候，我们会为管理而管理，或者为了所谓的科学化而建立管理规则，却忘了管理的唯一目的是为了企业的正常运行和发展。当有人理直气壮地宣称：将管理考核量化，总要比没有量化的管理考核更科学时，他是否意识到，当我们用一些无法确定在多大程度上能够反映客观现实的量化数据进行管理考核时，很难说之其中有多少科学的依据，在实际中会有什么样的积极的效果。科学的管理，未必一定能够量化；被量化了的管理，也未必就更具科学性。在管理科学化的努力中，科学态度和方法论更为重要，而不是让管理在形式上更像自然科学。

　　企业管理是一个完整的体系，从底层的基础管理到高层的战略管理，是要相互匹配协调发展的。可是由于对于管理的理解过于形式化，概念化和简单化，许多企业对于通过ISO9000十分热衷，却缺少起码的基础管理，如有效的定期的例会和工作报告制度等。如此建立的管理体系，更象是沙滩上的建筑，缺少基础而流于形式。

　　我们的企业，需要适应现代企业规范，在道德（至少是职业道德），心理，行为，知识和能力等各个方面均衡发展的员工。这些基本素质，许多是在生活中熏陶出来的，无法在学校中教授；而且在中国，一个优秀的企业，事实上是社会发展的推动者，这就决定了企业不仅要为社会创造财富，还要承担更多的社会责任。我们的企业必须去花资源培养员工的基本素养，包括职业道德等。可是我们的企业是多么希望能够直接招聘到优秀的员工去投入日益惨烈的竞争。国内某著名公司总裁在与新员工座谈时，几乎通篇在谈自我批判的问题。如不是痛切地感到人员基本素质的欠缺，是不会如此强调自我批判的重要性的。然而，我们的企业由于不断面临生死的压力，常常没有资源和时间来培养员工，也没有足够数量的优秀的管理者充当教员的角色。如果我们只希望从赛马中找到良驹，这种做法本身在中国就很难创造出一个真正起领导作用的优秀的企业。由于我们在其他方面的劣势，在某种意义上将，我们必须有超过西方企业的人才，才可能造就出与西方企业抗衡的中国企业。

　　企业的发展，离不开对整个产业的把握。 在对产业的理解上，我们靠小聪明，在新的行业兴起的时候，不时的能得到一些可以夸耀的成绩。可是现实是我们在所有的产业中，几乎无例外地处于价值链的末端，尽管我们可以夸耀自己的某些产品的产量占了世界的多大比重。一位计算机界德高望重的著名学者和院士曾经感叹道：在很多事情上，我们中国人是醒的早，起的晚，跑得慢。这里不仅因为我们的企业由于处于产业的末端，实际上对产业的整体发展，缺少真正长远的见地，因而“醒的早”也只是一个表面的或局部的现象；更因为我们实际上爬起来之后，依然是睡眼朦胧，而且营养不良。半睡半醒的我们，常常对自己的奔跑速度有一种令自己陶醉的幻觉，却不知就在我们隔壁，就有比我们跑得快的多的后来者。由于缺乏对行业发展的整体把握，我们常常会做出一些自以为聪明而事实上是毫无价值的事情，包括在技术研发方向的选择上。落后而又看不清未来的企业，恐怕难以摆脱被动受欺的地位。

　　现代企业和经济，是在西方自然的生长起来的，有内在的依据和基础，也有外在的环境条件。经验是在逐步积累的，理论也是从经验中总结出来的。他们可以比较从容的利用现有的优势，不断地向前发展。处于落后的我们，固然可以方便的拿来他们的理论和经验，但是我们是否有足够的内在依据和基础去应用这些理论和经验？是否有与之配套的环境条件？我们是否能够真正全面理解到那些理念，理论和经验背后的实践基础，从而根据自己的特点科学地用好他们？其实，尽管我们在同一个市场上，在同一个产业内与西方企业进行着竞争，我们面临的问题，有许多是与西方企业根本不同的。而这些不同的问题，对于我们来讲可能更为关键和本质。从主流发展模式上来看，前行者，由于其领先的地位，积累和资源等优势，可以采用自发和自由的，从而也是自然的发展方式。其造成的浪费，可以由其在全世界范围内的开创性的成功得到补偿。风险投资机制便是这种发展模式的典型产物；后来者，一般则必须借鉴前行者的经验，通过对自己发展道路的自觉的选择，来弥补自己落后而造成的劣势，并且获得比前行这更快的发展速度。这是一种自觉的发展模式，从某种意义上来看，也是一种非自然的发展方式。就国家的整体发展来看，只有美国才实行所谓的真正的自由经济，亚太地区的成功的新兴工业国家和地区，几乎无一例外的是在集权干预下完成经济起飞的过程的。尽管干预未必一定导致经济的成功，但是效仿西方自由经济模式的落后的国家，似乎没有一个取得过如此骄人的成绩。对国家宏观经济如此，对微观企业也大致相同。发展模式本质上的差别，要求我们必须通过借鉴前行者经验而达到对事物的本质规律深刻的认识，从而对前行者走过的道路有自觉的超越。

　　救亡，逼迫我们不得不急功近利，甚至不择手段；启蒙，却要求我们静下心来，持续不断全面系统地从根本上反省自己，通过坚忍不拔的努力去脱胎换骨。面对救亡和启蒙的双重压力，我们是否能够找到其中的平衡点，不因救亡的紧迫，而放弃启蒙，从而失去救亡的基础；也不会只埋头于启蒙，而无视救亡的危机，从而失去了启蒙的目的？

　　就企业而言，面对生存的压力和危机，我们能否阵脚不乱，建立一个清晰的长远规划，在求得生存的同时使企业不断接近理想中的目标？在我们不择手段的时候，是否能够清醒地掌握好分寸，不使那些急功近利的短期行为在不知不觉中成为企业无法摆脱恶习？能否在激烈的竞争中，建立一套有效的自我反省机制和健康的企业文化和行为准则，使企业具有深刻而持续的，全面的从本原出发的自我批判和不断的学习能力？在利用现代管理方法争取竞争优势的同时，能否在实践中从最基本的操作开始，认真体会和总结管理的本质和规律，逐步建立更适合自己的管理模式？面对社会的现实，能否在不惜代价地寻找并用好企业急需的人才的同时，愿意投入可能的资源去不断培养企业员工的综合素质？我们能否超越自己企业现有业务的限制，站在产业的高度，去主动把握未来，从而变被动救亡为主动竞争？

　　要处理好这些问题，需要我们的企业和企业家有一点心胸，愿意在创造利润的同时多承担一份责任；有一点境界，不因眼前的困境而失去对世界和未来的把握；有一点哲学的修养，能够全面，系统和辩证地把握好救亡和启蒙的平衡，在复杂纷纭的环境中，能够牢牢抓住主要矛盾；有一点文化的根基，从而能够从历史和社会的角度，看清自己和对手，不因对手的强大和领先而自卑或盲目效仿，也不因自己过去或局部的辉煌而自大轻狂。处于救亡和启蒙两难中落后了的我们，最需要的不是浮躁短视的聪明，而是冷静深邃的智慧。

　　如果说当初我写这篇短文的时候，还更多的是书生意气，是以旁观者的角度在指手画脚坐而论道的话，随着2001财年的结束，命运即将把我推到一个亲自真刀真枪地解决一个具体的两难问题的位置上去。

　　2001年软件业务单独运作，起步的滋味还没有品尝充分，还没有摸索清楚有效的发展途径，这个业务在过去积累下来的问题，便显露出来。并引发了现实的生存危机。

红莓

我的职场十年（三十二）


我离开清华大学走上社会的这10年的后一段时间，当我开始进入企业的高层管理的时候，不可避免地要面对许多企业政治的问题。我对权力一直相对比较超脱，信奉靠自己诚实劳动去谋生的原则，所以一直不太关注企业政治的事情。这不是因为清高，而是我生性喜欢简单的东西。但是，当我看到一些年轻的员工，也热衷于效仿甚至玩弄企业政治，并且向我“请教”的时候，我便费了点儿时间对此做了一些简单的分析，以便给他人一个负责任的回答。

中国传统政治与现代企业管理

　　我们常说，每一个中国人几乎天生就是一个政治家。可见传统的中国政治对我们影响的程度。这种影响，一度通过权力的干涉，而被迫中断。但是，随着文革的结束，展示乃至卖弄中国传统政治的文学艺术作品，又铺天盖地而来，带着“我胡汉三又回来了！”的得意与张狂。帝王将相之间发生的陈年旧事，被不厌其烦地从发了霉的历史角落里翻腾出来。其中不只有曾经发生的史实，更有现代人充满想像的发扬光大，使得原本就人精之间的博弈，变得更加风云迭起，惊心动魄。

　　在中国社会的每一个角落，几乎都可以看到中国传统政治的身影。这参与者，不只有传统的一代“旧人”，也有开放以后来到这个世界上的“新人类”。在企业当中，我们更可以相当明显地看到，中国传统政治在企业管理和文化上的印记。

　　我们在无意当中继承了这种历史遗产，是好是坏？是祸是福？全面地论述，恐怕要用一部专著。但是这中间最为关键问题的解析，也许并不需要长篇大论。

　　中国的传统政治，产生于我们这个有着5000年文字历史的古国。与这个国家政权的生存条件有着密切的关系。

　　在中国的历史上，自秦始皇统一中国直到清朝末期，中国的帝王们，在大部分的时间内，是没有外患的，也没有来自大自然的根本性挑战。中国在几千年里，不存在与其它国家竞争的问题，也没有发展快慢的概念。“普天之下，莫非皇土”，我就是世界，我的发展也罢，倒退也罢，成功也罢，毁灭也罢，都是整个世界所自然发生的事情，就像日出日落一样。因为没有横向的对比尺度，所以这发生的一切，没有对错，也没有好坏。

　　中国帝王们所面临的威胁，主要来自内部。来自朝内百官的图谋不轨，以及黎民百姓的揭竿而起。如果我们的帝王，是真命天子，能够做到内圣而外王，他固然会凭借自己的道德和智慧，恩泽子民，而保证天下太平。但是，圣人终归稀有。所以，我们的帝王很大一部分心思，不得不用在了如何利用各种诱惑，派系之间的矛盾，权力上的制衡等计谋，来保证重臣们没有能力或意愿来颠覆自己的地位。不断地导演着奴才，人才和蠢才你方唱罢我登场的宫廷闹剧；用孝道，知足常乐等文化因素以及社会体制等手段，培养大众逆来顺受的品质，来消除庶民们更多的期望，从而在根本上抑制其揭竿而起的念头．国家的效益和效率，以及文明的进步，基本不是他们考虑的问题。

　　英国历史学家李约瑟，在分析一度遥遥领先于世界它国的中国科学技术，没有能够推动社会革命性进步的时候指出，其主要的原因正是在于中国的统治者们，其管理导向是抑制社会变革的发生，以保住自己的统治地位。

　　我们当然可以从道德的角度对中国传统政治大加鞭挞，尽管假如我们黄袍加身的时候，我们自己可能表现得更加无耻。将心比心，中国帝王们的做法，是可以理解的。但是，从实用的角度，我们还是要问：我们是否应该按照他们的思路来管理我们的现代企业？

　　我们现代企业，在目前的条件下，最基本的生存方式是什么？无疑是在外部竞争的环境中，立于不败之地。市场经济下的一个基本的原则就是，企业要想生存和发展，就不能以低于社会平均效率的水平，来进行为社会需要的价值创造活动。任何一个企业，都不能像我们历史上大部分的帝王那样，关起门来玩儿自己的权力游戏。

　　如一位知名的教授曾经讲过的一个比喻：我们自己投入地在井底玩儿着自己的游戏，突然，井盖儿被市场之手给盖上了――游戏结束了。不是因为我们玩儿游戏的技能不好，我们自己确实玩儿得很出色，几千年的积累，我们的技能炉火纯青，登峰造极；但是，有一个更强大的力量，决定了我们必败的命运――世道变了。

　　在这个企业生存的大前提下，每一个企业，都要殚精竭虑地去想办法把自己企业的状态，调整到最优，以获得超过社会平均效率的组织效能，从而在开放的市场竞争环境下，获得自己的生存和发展权力。

　　没有来自内部对你的权利的挑战，决不意味着这个企业就是一个优秀或者能够长期生存的企业；优秀的企业，在于让企业的要素，包括人，发挥出其可能的最大效益。这决不是中国传统政治所关心的核心问题。

　　所以，即使从整个企业功利的角度来看，我们都不应该在企业中，简单而盲目地重复我们中国传统的政治游戏。当然，如果我们只是抱着自己眼前的利益，那就另当别论了。

　　当我们试图在效仿我们帝王的那些理念和做法的时候，我们必须问自己：这些理念和做法，能够发挥出我们期望效果的那些前提条件，是否存在？或者说，在目前的前提条件下，这些理念和做法，在实际上会产生什么样的效果？这是在智力上而非道德上，对我们提出的一个挑战。

　　或许，根本的问题在于我们是否能够理解，在现代企业中，个人的利益与他人的利益之间的协同关系，尤其是从长远和整体上来看。

　　不幸的是，在很多时候，我们可能是无意识地在效仿我们的先人。这就是文化的作用。我们常常会看到，企业管理者在乐此不疲地不断对企业进行重组，其桌面上的理由是为了更好地发挥组织效能去面对市场。但是，实际的效果却远非如此，甚至是背道而驰。排除掉其它的因素，我们是否还是能够看到帝王政治的阴影？

　　能够清醒地意识到自己的思想活动，是超越自己的前提。能够不断超越自我和环境，才可称为“优秀”。

　　10年来，从军工到民品，从产品到服务，从开发到企业战略，从几个人的队伍，到几百人的公司，从国企到外企再到民企，我的经历不可谓不丰富。但是，几件重大的事情，均半途而废。这使得我的经验，有了致命的缺陷。

　　正如作为一个学生，抛开偶然因素不谈，就对知识的掌握和相关的能力培养上来看，95分与85分是有本质差别的，而这种差别，通常绝非是85分者可以体会到的。从良好到优秀之间10分的差距，意味着一段关键经历的短缺。而这种短缺，是无法依靠臆想与推断来弥补的。这10分的差别，有时还不仅在于对知识的理解和相关的能力上，也会体现出人性的不同。10年的工作，尽管混得了一些虚名，但是总体上看，我认为自己只能达60至70分。

　　近十几年来的经历，让我多了许多无奈，少了一些顽强与执著。面对各种变故，是竭力争取，还是顺其自然，乃至退让妥协，没有一个简单的逻辑可以帮助我们来选择。在这些方面，我或许还多了一些宿命的意识。当然，这种变化也可以用宽容，豁达，或超脱来包装或解释。不过这样的解释多少有点自欺欺人的味道。

　　经历多了以后，对人对事都有了一些与以前不同的看法。我希望自己能够有一个更大的境界，来对待周围所发生的一切。而不是简单地变得圆滑和世故。

境界

　　1999年，我在联想主持掌上电脑的开发。为了缓解工作的巨大压力，自小就对自然科学有着特别的爱好的我，买了一本湖南出版社出版的科普读物《黑洞》。

　　当我读到讲解相对论的时空观的章节，特别是看到其中一张解释不同“事件”之间的因果关系的时空图的时候，猛然间，科学的理论，佛教的观点以及我自己实践的感悟，汇聚成了一个让我感到非常有趣的想法――我可以借用科学的术语，给境界下一个准确的定义。

　　境界在我原来的认识当中，是一种带有伦理色彩的修养。我们常用“崇高”来形容境界。

　　但是看了相对论那张图，我猛然发现，其实，境界准确地讲应该是我们在看一个具体的问题（事件）的时候，所参考的相关事件分布的时空的范围。它在本质上反映了人把跨越时空的不同事件联系在一起来分析的能力。

　　其实，在汉文中，何谓“境”与“界”？境，指的是一个区域；界，则是标定一个范围的边缘。所以，从语义的角度来分析，“境界”讲的无非是一种时空的范围。境界不应该论高低，而应该讲大小。

　　我们在现实中遇到的任何事情和问题，在时间和空间四维坐标系中，都有一个确定的位置。在相对论中，把发生的任何事情，均称作一个“事件”。在这四维的时空坐标系中，不同的事件之间，不是毫无关系的。新的事件的产生和发展，与过去已经发生的许多事件的影响有关，而且还会对未来将要发生的事件，起到某种作用。

　　那么，当我们面对现实中不断发生的一个个事件的时候，在我们分析和把握这些事件的时候，我们在多大的程度上，能够看到已经发生的和将要发生的不同的事件之间的因果关系呢？我们能够看到的，有因果关系的这些事件所分布的统计意义上的时空范围，就是我们的境界。

　　如果我们的境界大，就可以穿越历史，洞悉未来，横贯中外，随心所欲而不越矩。其追求自然崇高；我们的境界小，则必然鼠目寸光，患得患失，举步维艰，四处碰壁而不得志。其行为难脱猥琐。

　　日本明治维新时期的政治家伊藤博文有一句名言：计利应计天下利，求名当求万世名。当把不那么崇高的“名”和“利”，放到一个大的时空背景中去追求的时候，这种追求，便超越了狭隘的自我，惠泽与大众，有了永恒的价值，闪烁着圣洁的光芒。这便是大境界化腐朽为神奇的道德力量。

　　看到那些在时空上相近的不同事件之间的关系，不太困难。触电，必然引起抽搐的反应；杀人，恐怕也难逃偿命的后果。但是，一些在时空上相隔较远的事件之间的因果，就不那么明显了。人类的活动，对环境造成的破坏，让我们付出了巨大代价之后，才引起全球的关心；我们还难以把握伦敦的一只蝴蝶不经意地闪了一下翅膀，如何在纽约引起了一场风暴，尽管在理论上这是可能的。

　　在企业的经营中，我们知道增加奖金，必然会提高士气；但是，企业价值观对企业的发展在根本上的制约，就不容易有刻骨铭心的感受了。

　　一个人境界的大小，在本质上是取决于其能力的，一种穿透纷繁复杂的表象，对世界的本质规律的感悟认知能力，而非关伦理修养。佛教讲三世因果，固然有些匪夷所思；道家论天人合一，也显得陈义过高。但是，通过自己和他人的实践，更深地去认识这个世界不同事件之间的因果关系，去理解从特殊到一般的客观规律，从而使自己的境界不断地扩大，更加有效地发挥自己有限生命的作用和价值，既具可能也有必要。

　　境界，是我们看问题的时空范围，是我们的心胸，也是我们实际拥有的人生舞台。

　　境界的大小，也从根本上决定了一个人在战略管理上所可能达到的高度。

　　佛教认为，在大千世界之中，我们生活的这个世界是婆娑世界，是一个好坏参半不完美的世界。是否因此我们的人生也注定是不完美的？果然如此的话，我们不必因一时的成功满足而飘然，也不必因许多愿望的落空而苦闷。在残缺不全、喜忧参半的经历中，珍惜那些有价值的片刻而去尽心做些有意义的事情，努力从这些经历中去感悟一些道理，与同样用心做事的朋友们分享，在尽心尽力的同时保持一个平和的心态，是否还算是尽到了做人的本分呢 ？

红莓

连载结束。

作者简介：
谢耘，1963年生，清华大学电子工程系博士，神州数码副总裁兼首席技术官。曾任联想科技发展有限公司副总经理， 中科院计算技术研究所副所长，联想研究院副院长，神州数码软件公司总经理。在《IT经理世界》等杂志开设管理专栏。 email:xieyun@tsinghua.org.cn