我的职场十年 zt

红莓

我的职场十年（九）


惊动IT界

　　第一个样机的基本成功，极大地鼓舞了我们的团队。大家全力以赴争取在1998年10月开始产品的试生产。为此我们又做了几轮的样机，反复测试和试验。

　　在1998年9月，’98中国计算机世界展（COMDEX BEIJING 98）在北京国际展览中心举行。我们展出了自己的样机。当时的样机已经是生产样机了。从性能到外观，和第一个样机相比已有天壤之别。在展览会上，不论是海外厂商还是国内人士，看到我们的样机，没有人认为是我们自己开发的，无一例外地问我们：“你们的产品是从谁那里OEM过来的？”许多人需要我们反复讲解，才肯相信这是真正属于我们自己的产品。

　　当时国内还有两家公司和我们几乎同时在开发这个产品。一个有着多年PDA开发经验，另外一个是著名的家电厂商，开发团队有多名博士。但是他们的产品迟迟不能与外界见面。

　　展会开始后的第二天，贺志强从香港给我打电话。他高兴地告诉我在香港的大公报上，看到了我们的员工在展会上，手持我们的产品的大幅照片。他通知我，他会马上批一笔钱，用于给我们部门的员工发奖金。

　　《北京青年报》在展会结束时，评价这个展览会有五大热点，其中之一就是联想在国内率先成功开发出基于WINDOWS CE操作系统的掌上电脑。记者们纷至沓来。路透社的老外记者，也扛着摄像机，到我简陋的办公室对我进行采访。这一切为我创造了条件，开始逐步学习与媒体打交道。

　　有一天，当时在上海工作的，我的一个儿时的朋友柴亮给我打电话。他兴奋地在电话中说：“小耘哥，我在东方台的电视节目中看到你和嫂子在溜你们的小狗了！”当时的小狗，今天已经是一个有二十六斤重的“小熊”了。

　　应该说，尽管我的小狗都上电视露了脸，我自己对我们做的事情和媒体的热情，还是保持了一个比较清醒的头脑的。

　　当国内的一个记者问我对于成功开发出这个产品，并在IT界引起强烈反响有什么感想的时候，我说了自己的心里话：“说实在的，我没有特别兴奋的地方。我不觉得这是一个特别值得炫耀的事情。我们开发出这个产品，用的是国外的芯片和操作系统，竟引起这么大的震动，其实这是中国IT行业的一种悲哀。”

　　这话或许有些刻薄。但是我认为我的话确实是我真实的感受。与我曾经参与开发的雷达系统，以及后来主持开发的电视加密收费系统相比，这个小小的掌上电脑，我们自有的技术含量和我们跨越的技术难度是最低的。

　　中国的计算机产业的发展，至少在当时看来确实好像有些问题。其实在计算机行业有很多事情，国内的企业是有足够的实力去做的，也应该能产生经济效益，可是却没有人来做，或做成功。

　　而在电信行业，与计算机企业几乎同时起步的华为等公司却可以孤注一掷，在行业的核心产品和技术上，历经千辛万苦，取得了突破，与国外厂商一拼高低，令对方刮目相看，视为心腹大患。

　　中国的计算机产业，好像长期有一种投机的色彩，而缺少一种对企业核心价值追求的锲而不舍的顽强和置之死地而后生的勇气。即使在这个产业刚刚兴起的时候，仅仅用企业的“生存压力”过大，经济实力不够，技术能力不足等来解释IT行业的问题也是不能让人信服的。毕竟电信行业的一些企业在同样的时代，同样残酷的市场上，在同样的中国的土地上，演绎着另一番景象；当国家从上个世纪50年代就开始投入建设的一汽工业基地的老总们，旁征博引，理直气壮地宣称，按照他们现在的市场能力，资金实力和技术实力，完全没有能力自主开发新车型的时候，奇瑞这个比一汽小很多的安徽企业，不仅从一开始就自主设计车型，而且已经远销国外，在异国他乡建立合资企业了。我们固然可以按照我们的意愿，来解释这个世界，但是客观事实，却是我们无法用语言来随意改变的。

　　历史，不总是一个可以任人随意打扮的小姑娘。

　　当然，行业的普遍情况，不能够简单地归咎于某些个别人的作用。

　　到了2004年6月，我在准备给北京软件协会下面的一个业余组织PKSPIN做讲座的时候，再次反思中国企业的核心竞争力问题。我感到，恐怕是中国八十至九十年代社会的实用主义，乃至机会主义的价值观，从根本上制约了当时中国企业的发展。这不仅仅是某个企业家，某个企业，或某个行业的问题。

　　价值观，简单地讲就是一个人或一个群体在关键的时刻，重大关头，乃至生死攸关的瞬间，面对未来做出选择时，所遵循的那些最基本的，一贯不变的原则。

　　随着文革的结束，理想主义从其登峰造极的顶峰，被打入了万丈深渊。物极必反的规律，使得中国社会自然地走向了实用主义。实用主义作为方法论，有其宝贵的价值；但是一旦成为价值观，则几乎不可避免地演变为机会主义。

　　在中国经历了百年屈辱之后，是中国共产党理想主义与现实主义相结合的价值观，成功地启动了中华民族复兴的伟大旅程。在过去的20年间，机会主义的价值观和实用主义的方法论无可争辩地给中国带来了空前的繁荣，在中华民族复兴的道路上，把中国带到了小康社会的门槛；但是，机会主义是不可能成为一个民族复兴的核心动力的；机会主义也不可能造就出一流的企业。

　　机会主义在本质上是没有未来的，它从根本上鄙视在建设一个强大国家和一流企业的过程中，不可或缺的埋头苦干的默默耕耘；它也不可能具备在面对艰难困苦的时候，所必需的置之死地而后生的勇气。中国，经过了20年的改革，正面临价值观的新的变化。民族的复兴，需要的是理想与现实结合的价值观的支撑。

　　一个时代已经结束。在新的社会舞台上，将会出现一批新的面孔。

　　从另外一个角度来看，个体的行为和表现，并非完全受社会潮流的制约。毕竟，真正意义上的优秀的人，正是那些在自觉地把握社会发展客观规律的基础上，能够不断地超越自我和外部环境局限的勇士。他们百折不挠的顽强奋斗，他们摧锋于正锐，挽澜于极危的英雄作为，是人类文明得以不断进步的核心动力源泉。

红莓

我的职场十年（十）


贺志强

　　QDI是联想集团内部专门做PC主机板业务的子公司。其产品面向国际市场，当时是全球第五大主机板供应商。QDI总部设在香港，研发和制造在深圳。贺志强是常务副总裁，负责技术和生产。贺总比我大一岁，是中科院计算所的硕士，毕业后即加入联想。倪光南事件以后，贺志强好像是惟一留下来的技术出身的高层管理人员。

　　随着我们工作成绩的显现，贺志强对我表现出了高度的信任和支持。我们通常每个月只是简单地通几分钟的电话，我还会定期给他文字的工作报告。他曾经告诉我，当时聘用我的一个重要的原因，就是看了我的经历后，感到在当时的情况下，找到一个懂技术，懂管理，而且还懂如何做产品的人是很不容易的。他一直鼓励我在这条主线上不断努力去做得更好。

　　1998年7月以后，他在集团内部的不同场合经常谈起我，帮助我在集团逐步建立起了一定的知名度，并在后来得到柳传志的重视。

　　当记者来采访我的时候，我一般总是要从贺志强开始谈起。我会向记者介绍掌上电脑的立项，是贺志强克服重重困难推动起来的。我只是一个执行者。这确实是实情。没有贺志强，便不会有联想的掌上电脑这个项目，自然也不会有后来发生的一切了。我始终认为，真正有价值的决策，其作用要超过执行层面的工作。

　　集团人事部曾经告诉我，他们看到我和贺志强之间的关系，“非常地感动”，认为是上下级之间默契配合，成功合作的一个难得的案例。

　　贺总对我另外一个重要的帮助，是使我学会了如何集中精力做有限的事情。1998年下半年， 任建在微软内部推动了一个当时引起非常大的反响的“VENUS”计划。它是一个基于WINDOWS CE操作系统的机顶盒产品。比尔盖茨曾经来深圳为此计划摇旗呐喊。当时任建和联想电脑公司都希望我们介入此事，而我以前有过做电视相关产品的经验，所以有些蠢蠢欲动。而且，在我最开始给部门做的规划中，也明确地提出将“计算，通信和家电一体化”作为部门的目标。

　　当我向贺志强请示这件事情的时候，他非常明确果断地否决了我的建议。并告诉我：“你们现在只有三十人。要想做好掌上电脑，至少要一百人。你们先别想别的事情。”

　　后来当我们的产品投产，我们所有的人都被迫疲于应付的事实证明，贺总的决策是非常正确的。这件事情也让我体验了如何集中资源和精力去做好一件事情；它让我对于如何有效地使用资源有了更清晰准确的感觉。

　　正是在贺志强充分的信任和放权，无私的鼓励，帮助和指导下，我才逐步进入了IT行业，由一个技术管理人员，逐步发展成为一个比较综合性的管理人员，并取得了一些成绩。

　　在贺志强领导下工作的那段时间，他给我的全部是支持，几乎没有任何不必要的干扰。我好像也从来没有必要去揣摩他的心思。所有工作上的事情，都直来直去。我们之间的合作，成为了我的经历中十分美好而又富有成果的一段时光――尽管这段时间只有短短的十二个月。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

红莓

我的职场十年（十一）


“青云直上”

　　中国科学院在1998年进行体制改革。年中的时候，出台计算技术研究所改革方案。核心是把计算所与联想集团用某种形式整合在一起。计算所将既是科学院的研究所，同时也是联想研究院。

　　由于我们的工作卓有成效，我被联想集团委派到计算所，担任计算所副所长，兼联想研究院副院长。

　　从此，我不仅开始介入计算所的工作，更重要的是和联想集团的领导有了半年的密切接触。这为我的提高和成熟，创造了非常好的条件。

　　这期间，集团领导也多次针对我的毛病，毫不客气地批评过我，对我帮助很大。其中最重要的是让我开始养成“说到做到”的作风。仅此一点，就不枉这段短暂的时光。

　　在我被集团领导突然提拔起来的时候，联想的很多高层管理人员还不知道我是个什么样的人。

　　1999年联想与计算所整合失败，我便不再兼任计算所的副所长。所长兼联想研究院院长高文也转到科学院研究生院做常务副院长。联想研究院由贺志强出任院长，重新组建。我亦不担任其中的职务。这件事情，曾在媒体上引起了震动，被提升到企业家为什么难以和科学家合作的高度。

　　在工作上取得一些成绩，并且有机会时常在媒体上露面之后，很多新结识的朋友称赞我当初回国“有眼光，有远见”。甚至有国内出去，在国外工作的同学和朋友对我表示羡慕之意。

回忆――说不清的承诺

　　其实，我在1992年回国的时候，中国尚未走出六四事件的阴影。也没有人会料到再过七八年，在美国股市崩溃前后，会形成一个留学生回国的风潮。

　　我们这批公派留学生，选拔工作开始于六四之前。动身于六四之后。国家没有因为六四取消这个计划，只是教委规定不许我们去北美。“对中国而言，派遣留学生从来不是简单意义上的‘文化交流’，而是一个民族的忍辱负重，发奋图强――这是今天的留学生仍然不得不面对的现实。”

　　1990年8月初，我在国家教委奖学金的支持下，作为清华派出的联合培养的博士生，到悉尼大学学习。1992年8月下旬，当我结束了两年零两个星期的留学生活，登上国航的航班的时候，我心里对未来将会怎样，一点概念也没有。两年的留学生活，我带回来的只有用英文写好的博士论文和几篇在国际刊物和会议上发表的文章，没有外国永久居留权也没有悉尼大学的学位。

　　回国前，我的导师Marwan Jabri让他的两个新来的博士生来找我，就他们的博士研究方向来向我征求意见。Marwan也非常希望我还能再回来，并把邀请我来做研究的材料都准备好了。

　　在我决定回来的时候，一个通过互联网认识的在美国的中国留学生，曾认真地问我：“你真的就这样回去不再出来了吗？”我告诉他是的。他问我到底是什么原因，当时我实在难以清楚地解释，便半开玩笑地告诉他，我这个人比较认命。此生生为中国人，就打算认认真真地做一个中国人；如果我这一辈子中国还是没有大的变化的话，我下辈子一定直接投胎到美国去，也省得办绿卡了。后来看到钱宁写的《留学美国》一书。在书中，他对自己回国的原因是如此描述的：坐在飞机上飞越太平洋上空时，我在想这个问题。为什么要回国呢？我感到很难回答。在我，那只是一种说不清的感觉――好像有一个承诺要完成。

　　1992年8月，我从冬天的悉尼回到夏末的北京，当老朋友见到我的时候，几乎都问同一个问题，“你怎么回来了？”这个问题问多了，我便不自觉地开始理性地思考其中的答案。作为国家公派人员，按时回国自然是理所应当，不过这确实不是我回国的最主要原因。当朋友们不断地提问的时候，我头脑中常常会回想起从小学到大学教过我的老师们。

　　扪心自问，自己如果有一点本事的话，绝不敢认为主要是自己奋斗的结果。我一直认为我能有今天，那些教过我的老师们起了决定性的作用。

　　我的小学班主任李秀云老师教了我四年的时间。那还是在文革的时候。难能可贵的是，在我们升入四年级以后，每次考完试，她都会用红纸，把我们的成绩公布在教室的墙上。在成绩单的上面，是“比学赶帮超”几个大字。以此来督促我们好好学习。这让我初步懂得了人应该守“本分”。尤其重要的是，她要求我们这些学习好的同学，要定点地帮助学习不太好的同学。由于经常给同学讲解，一个意外的效果是培养了我较强的表达能力。以至于我的大学老师后来评价我道：“只要是你明白的事情，你总能给别人讲清楚。你是一个天生做老师的材料。”

　　我的中学的最后一个班主任彭延新老师，在我的头脑中印下了基本的做人做事的原则和方法――尽管我当时还不能完全理解。他让我养成了严格要求自己的习惯，我的价值观主要是在他当班主任时期明确形成的。

　　中学时代，另外一个对我影响至深的，是政治课老师李杰。当时他是省特级教师，后来任我们中学的校长。李老师在教学的过程中，非常投入，认真和用心。或许当初他讲得很多的内容，在今天看来已经失去了意义；或许他对哲学的理解，在哲学家的眼里还非常的初级。但是，他让我初步体会到了分析非形式逻辑的社会现象的方法，掌握了基本的辩证法原则，尤为重要的是引起了我对哲学的兴趣。

　　在大学，身材不高，湖北籍的英语老师萧家琛对我们要求严格而不苛求，堂堂课上要考试，但是期中和期末的考试却从来不难为我们；萧老师的严厉，让许多同学在每次上课之前都感到相当紧张。18岁上下的我们，正处于浮躁期，他在课堂上放下正常的教学内容不谈，来教训我们20分钟是经常发生的事情。给我影响最深的，是他的一段曾引起我们哄堂大笑的话：“学习只有一条路，那就是下苦功夫。不像生孩子，还有无痛分娩法。”为了在课堂上能让我们听到原声录音磁带，他几乎每堂课都要用自行车驮来一个笨重的大录音机。他背着将近有他半人高的大录音机走进教室的形象，永远地留在了我的记忆中。在他的督导下，我不仅打下了一个良好的英文基础，而且看到他身体力行地给我们诠释了什么是敬业。在2004年给母校捐款1000万元的邓锋，当时和我在一个英语班。读硕士研究生的时候，他曾感慨地对我说过：“我现在能有这点儿英语水平，全靠当初在萧老师的高压下打下的基础。”

　　刚刚从军校专业过来的基础物理老师高炳坤，多数时间都会背着“小军挎”，身着旧军装来到教室。他的身体不好，讲课经常虚汗淋漓，却把物理原理讲得深入浅出，我认为已经达到了大师级水平。他的一个名言我至今记忆犹新，并奉为经典：“世界上任何问题，都是有解的。只是有的时候，那个‘解’的形式，或许你不太喜欢。”2001年，我们入学20周年。回到清华，我又见到了高炳坤老师。我有些好奇地问他，他是如何能够把课讲得那么好。我以为他是受过“大师”的指点的。他平实地告诉我：“我无非是多下了工夫而已，没有什么诀窍。我每次备课都很耗神。”

　　这些老师在教我的时候，中国或者还在文革当中，或者还没有真正进入市场经济。我认为他们培养我们，决不仅仅是为了达到提职或奖金等个人目的。文革当中是不存在这个问题，文革后为了这些，他们也不必如此地卖命。他们完全可以找到“投入产出比”更高的方式达到那些功利的目的。

　　他们用语言，用行动，用心血在教我们做人，在传授知识。我知道在自己的身上，留有他们的心血和期望。我现在如果还拥有一些“价值”的话，那也不完全是属于我个人的财产。因此我无法心安理得地长期留在异国他乡。

　　记得在悉尼大学的时候，我们系有一个从马来西亚来的华裔留学生。一次他好奇地问我，为什么大陆来的学生都不打算回去。我告诉他，因为中国现在的情况不太好，问题挺多。他反问道：“那不是正需要你们回去吗？”面对他这十分简单而清晰明了的推理逻辑，我无言以对。是啊，抗战中，很多像他这样拥有一双清澈漂亮眼睛的南洋华侨青年回国报效，乃至战死沙场。那个时候国家的情况，从任何角度来讲，都应该比现在我们面对的要糟糕很多。

　　对这个国家而言，我清楚自己渺小的还比不上沧海一粟。但是这个国家对于我个人来讲，却几乎是自己人生的生命意义的全部。

　　我决定回国做些力所能及的事情，并不是以天下为己任的使命感的驱使，而只是因为希望对自己的灵魂负责，才做出的一种选择。因此，这个选择与回国后工作上将会发生什么情况，得到什么样的回报没有太大的关系。

　　1993年1月3日晚，做完了论文答辩的最后的准备，我到学校图书馆阅览室浏览报纸。在当日的人民日报上，看到了一篇我爷爷的学生们写的纪念他的文章。上个世纪30年代前后，为了国家，他做了自己能做的一切。第二天，我通过清华大学博士论文答辩。3月毕业，就职于一个只有60人的做雷达的国防企业。因为我的专业是雷达信号处理。就这样，我平淡地开始了自己的工作生涯。

    其后的岁月，绝大部分时间也并不光彩夺目，甚至有时相当落魄。即使在我的小狗都沾我的光上了电视的时候，我依然住在一个租来的，没有任何装修的,位于北京海淀区上地开发区内的单元房中。那时候，我的积蓄还不能够支付上地一个普通的单元房的首付款。但是我确实从来没有反问过自己，当初是否应该回来。

    我相信，人这一辈子，尽管不必超凡脱俗，但是心中应该拥有一些，哪怕只是一个，确实是超越个人，超越功利，不带先决条件，不可改变，不计代价，必须兑现的承诺。否则，生活纵使充满阳光雨露，人生哪怕历尽沧海桑田，生命终究似无根浮萍，如一缕清烟，随波逐流，过于轻飘。

红莓

我的职场十年（十二）

捏合一个缺乏士气的团队

　　我刚刚到任的时候，我们部门的状态，是无法完成我们的任务的。当时我首要的一个问题便是招募人员。在这方面我原来没有任何经验。在惠州的集团公司工作的时候，我带领的队伍，是早就组建好的。如果需要人，集团公司会来安排出去招聘，根本不需要我自己操心。而现在不同了，我必须自己主动想办法。刘晨晖便来教我如何借助集团人力资源部来找我们需要的人。

　　我们从集团拿到不少简历，但是通常是别的部门挑剩下的。看到这种情况，我便和集团人力资源部联系要求直接参加他们的招聘活动。人力资源部非常热情。有一年左右的时间里，我几乎参加了集团人力资源部组织的所有招聘活动。我成了集团内业务部门参加招聘活动的最高级别的管理人员，尽管当时我的级别其实很低。我当时很自然地认为，招人是我这个总经理必须亲自参与的事情。

　　不过，我最得力的一个员工实际上是“捡来”的。4月初，我部门的员工李建邺问我：“咱们还需要人吗？”我说当然需要。他告诉我，有一个哈尔滨工程大学（原哈船舶）毕业的硕士生刘晓炜，分配到船舶总公司船舶系统工程部，正在等待进京名额，现在暂时住在他的宿舍中。刘晓炜被李建邺请到公司，我和他简单地谈过后便聘用了他。后来发生的一切证明，这是我在做掌上电脑期间，做的最重要的决定之一。

　　由于我们这个团队绝大部分人都很年轻，缺少相关的经验，而又要去做相当困难的事情，我不得不花大量的精力，用各种方式，来培养年轻的员工。这与我在惠州工作时候的情况截然不同。我在这段时间里培养员工的本钱，大都来自于我在惠州的集团公司工作的经历，来自于李平，谭自强，两任总经理，总工程师和周博士等他们当初对我的帮助和培养。

　　从一开始，我就发现这个团队缺少信心，士气低落。也难怪，不论是从联想技术中心，还是从联想程控机事业部过来的人，他们原来部门的结局都不好。在事业上大家是受到过挫折的。而新来的人，基本上都是刚毕业的学生，没有什么工作经验。再加上我们远离QDI总部，工资待遇也不高，大家感到我们这批人以及做的事情不受领导的重视。

　　为了尽快改变局面，我首先为部门做了一个初步的规划。规划的题目是“追求卓越”。当时我还不熟悉“理念”“远景”等带着洋味儿的管理名词。我明确提出要在两年内，使得我们部门研制的产品达到国际一流水平。我当时对大家承诺，只要大家真心的努力，我一定帮助大家成为优秀的人才。为了使大家相信我不是信口开河，我在不同的场合反复给大家介绍我过去的工作的经验――我们当初产品如何出口美国，如何与东芝一比高下。

　　同时，我也给大家反复讲了我自己的一个非常深的感受，那就是不论是什么事情，既然做了，就应该认真地做好。这样你一定会有收获，也才对得起自己。否则，岂不是在浪费自己的生命？与其在这里混日子，还不如去找一个自己喜欢的工作去做。我们每一个人的生命，难道不就是由一分一秒构成的吗？我明确地告诉大家，我可以接受任何一个人的辞职，但决不接受一个员工拿着工资，满腹牢骚，敷衍工作的情况。因为这对员工自己，对同事，对公司都是极为不负责任的，也有悖于基本的职业道德。

　　当然，仅仅靠说教远远不能真正改变局面。士气是要靠自己的成绩来激发的。所以我花了更多的时间，帮助大家把我们每一部分的工作，迅速地展开和推进。从做开发计划开始，到寻找器件，解决结构设计人员问题，寻求合作厂商的支持，规范开发管理，建立管理机制等等。

　　建立管理机制方面，我制订了周报和每周例会的制度。我刚来的时候，技术人员是要包打天下的，不仅做设计，还要自己骑着自行车到中关村买器件，自己布印刷电路板。为了提高效率，我们专门招聘了实验室管理和印刷电路板布线的人员，以便让开发人员的精力能够更集中在自己的开发工作上。同时，我们补充了一些必要的开发设备，而且我要求大家买质量最好的。结果他们买来了一千多元一把的电烙铁。这使得他们原来的同事看到后非常羡慕他们，说我们的员工有了一个懂行的老板。

　　情况很快有了一些变化。大家开始自觉地加班，并经常开会讨论问题。因为我们是和工业投资公司共享会议室，我们的变化，曹老师很快就发现了。1998年3月份，有一次曹老师碰到我时说：“你还真有点本事，这么快大家的气氛就变了。”我来到这里以前，工业投资公司的员工看到我们这个部门的人天天不声不响，好像死水一潭，认为这帮人不会搞出什么名堂。

　　到了7月初，我们的第一个样机出来，士气问题基本解决。

　　改变精神面貌有时候可以很快，但是提高能力，确是一个长期的过程。当然，建立部门文化和共识，彼此能够默契配合，就更难了。

　　为了帮助大家尽快提高，我只好花大量的时间关注主要员工的工作细节。发现问题，马上给他们帮助和指导。幸好我的部门最大的时候也不过才有五十名员工。在这个过程中，我在惠州那段时间的经验，起了重要的作用；而我的精力消耗，也非常之大。那段时间，除开睡觉，我想的几乎全是工作上的事情。员工说我的耐心好，而且奇怪为什么他们心里想的一些事情我都能猜到。我的朋友看到我帮助员工分析问题的情景，说我挺像幼儿园阿姨。

　　在每周一次的例会上，我会把本周部门内发生的有典型意义的事情拿出来，给大家分析，从现象到原理，层层剥离。这样做是希望大家不只要知其然，还要知其所以然，也要学会一些一般性的分析方法。许多问题，我会不断地用不同的事例，从不同的角度来反复地给大家讲解。可能是给大家说得都有点儿烦了，有人说我是在“布道”。这种结合工作现实中真实发生的问题的讲解，对于大家的提高，起了比较好的作用。

      　　　　　　　　　　　　　　　　　

红莓

我的职场十年（十三）


在给大家分析实践中出现问题的原因的过程中，我逐步发现了大家，也包括我自己，在对外部世界的认知过程中存在的一些共同的问题。几经总结提炼，写了一篇短文“认知模式”发表在《IT经理世界》上面。有一位曾经在IT行业叱咤风云的朋友看过后，不以为然，认为我有卖弄的嫌疑；也有不认识的读者，给我发来电子邮件，说我这篇文章就好像是专门针对他遇到的问题写的一样，对他帮助很大。

认知模式的影响

　　一个人的能力，或者用时髦的话来讲，一个人的素质，是由多个方面构成的。以前社会上流行用“智商”来衡量人的能力，后来又流行“情商”。但是这依然不是全部。在近几年的工作经历中，我感受较深的还有另外一些因素，其中一个比较突出的是一个人的心理认知模式。

　　在近两年的工作中，通过不断地分析我的员工和我自己出现的各种问题的内在原因，我发现：很多情况下我们没能很好的完成工作，并不是大家的智商不高，也不是专业知识不够，当然更不是我们不想做好工作。问题经常出现在我们对外在世界的认识模式上。即在大家在分析处理问题时，心理反应过程有缺陷。其中比较典型的有下面几种情况。

　　1．1  分析与经验：随着人的阅历的增加，我们头脑中的经验会不断地丰富。这其中有感性的，也有通过我们大脑分析抽象出的间接的理性的经验。经验的丰富是件好事，但是经验永远是相对的，有条件的。面对新的情况，经验――不论它曾经被证明是多么的正确，应该也只能作为参考。但不幸的是，我们常常在不知不觉中，将经验变成了绝对真理，或者是判据。在面对新的问题的时候，只是简单的通过将新的问题与已有的经验相比较去做判断，糟糕的还是常常在一点远非完整的信息的基础上，便自信地根据经验推论出了自认为真实客观的结论。而不是通过对客观现实的详细了解，结合过去的经验进行系统深入的分析，从而把握事物的客观真实本质。更坏的情况是，当新的问题与我们原有的经验发生冲突时，出于自我意识等复杂的心理原因，我们会不自觉地通过曲解现实来适应自己的经验。这样我们不仅没有根据新的情况去修正我们过去的经验，反而逐步在我们的头脑中建立了一个偏离现实世界的虚幻世界。一个人能否保持活力和创造力，不断的适应新的环境和挑战，非常关键的一点是在认识世界时，你如何正确的使用自己的经验和分析问题的能力――是将经验作为真理，成为判断的主要依据，还是将它作为参考协助我们的分析，并不断的修正我们的经验？成功的经验多的主管尤其要小心。

　　2．2  实际问题与边界条件：我们在做任何事情时，都是在一定的边界条件下进行的，包括资源和时间等。经历多了之后，特别是困难遇到多了之后，我们会不知不觉地养成一个习惯：遇到问题，先去想边界条件容许我们做什么和怎么做，而不是先去客观地分析需要我们解决的问题的实质是什么，客观上应该做什么，然后再结合边界条件决定实际如何做，乃至是否需要争取和创造新的边界条件，从而使问题得到更好的解决。从边界条件出发思考问题，你可能会不自觉地排除许多本来存在的可能；从问题本身出发开始思考，你会对现实有更深刻和全面的了解，看到更多的机遇，做到别人认为不可能的事情。一个人对于企业和社会的价值，更多地在于你能否超越边界条件的限制，发现新的可能，并将其变为现实，而不是拘泥于现实条件的限制，做些修修补补的事情。“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的气魄，正是以从问题出发来进行思考为基础的。这也是一个人的激情和创造力的理性基础。

　　3．3  应急措施与系统调整：我的一个很好的合作伙伴，曾经认真地对我讲：“你的员工确实能力很强，也很能干。不论出什么紧急的情况，他们都能很快地处理解决。可是你们为什么总是不断地出不应该出的问题？”。总结下来，原因其实很简单。每当我们出了问题后，我们会全力去应急，一旦问题解决，便万事大吉。甚至还挺得意：“看我本事多大，什么难题我都能处理”。 而没有从我们自身的工作方式，业务流程设计等多个角度去全面分析问题产生的原因，找出办法从系统的角度做出改变，从而不断减少我们工作的漏洞，使之更具有科学性。出现问题不做深刻的系统性的反思，并采取相应的行动调整系统，那么不论我们有多丰富的经历，也只是一个量的积累，不会发生“更上一层楼”的质的变化。而企业的整体能力的不断提升是由质的转变来实现的。其实，这个道理对于个人的成长和进步也是一样的。

　　4．4  对未来的预期和现实的行动：我们的很多现实的行为，常常会受到我们对未来可能的结果预期的影响或左右。当预感到未来的结果可能不理想的时候，我们常常会不自觉地降低我们在当前工作中的努力程度。如果不理想的结果确实发生了，我们或许还会夸口道：“我当初就知道是这样！”不过事情或许完全存在另外一种可能――如果你当初没有受到对未来预期的负面影响，而真的非常努力和投入，结果很可能是另外一个样子。不要聪明到只相信自己对未来的猜测，不相信自己的努力对未来的影响。对未来我们必须进行预测，“没有远虑，必有近忧”。可是，不论我们的预期如何，既然决定投入，就要不遗余力。否则，我们的失败可能只是因为我们在关键的时刻没有再咬一下牙。即使我们努力后依然失败了，我们至少没有遗憾。也只有这样，我们才有可能得到真实的经验教训。

　　5．5  直观反映和系统分析：没有经过严格系统思维训练的人，常常对于周围发生的事情，只是根据自己的直观反映去认识。在工作中，我们需要解决的问题是多方面的。可是人的直观反映，通常只是对那些非常突出的，自己感兴趣的，或者是与自己已有的经验发生关联的事件产生关注。这样我们通常注意到的是那些”急”的，我们认为重要的，或我们“熟悉”的显性事情，而漏掉很多事实上“重要”的或“潜性”的事件或问题，从而使我们的工作经常性陷入被动。要避免这一情况，就要学会持续不断地对你主管的业务/团队，做全面，综合和系统性地分析，而非只是依赖于自己的直观反映；不仅及时处理那些“紧急”和“显性”的问题，“重要”和“潜性”的事情也会得到应有的关注。从而保证你的工作和事业能够持续健康的发展。企业存在问题是必然的，并不可怕。可怕的是我们不知道有哪些问题。这就是国内一个著名公司总裁不厌其烦地强调“自我批判”的原因。不断全面发现问题的工作是难以用流程规范的，更多的是需要你自觉和持续的心力的投入。(编辑后发表于《IT经理世界》2000年第16期)

　　认知模式，可以说是能力，但更准确地讲是我们对外部客观世界的心理反应方式。能力会随着实际经验的增加而不断提高，认知模式却未必，甚至会由于经验而变得更加不科学。建立科学的认知模式，不是一个自然的经历，而是一个自觉的过程。是需要长期的系统培养和训练的。我们要改变已经习以为常的习惯，包括那些已经沉淀在我们潜意识中的秉性。我们过去的经历，随着时间的流逝，有些会消失，而有些则进入了我们的潜意识。潜意识会在不知不觉中，影响着我们的行为。使得我们不自觉地偏离我们的理性和科学的思维方式。学会深入细致地审视自己的思维过程，就能够逐步看清自己的潜意识和认知模式，从而使自己的思维活动，更具有理性，科学性和可控性。这是我们建立科学的认知模式的一个基本的训练方法。一旦建立起科学的认知模式，你会发现，面对客观世界，你获得了前所未有的自由，主动和和谐。

　　为了更好地培养员工，我就是在这个时候开始，逐步养成了把工作中的体验总结成文字的习惯。后来发现这是一个对自己和别人都非常有价值的做法。

　　在例会上分析问题的这个习惯，我一直坚持到我离开这个部门。我顽强“布道”的努力，逐步出现了效果。不论是集团的一些管理人员还是合作伙伴，在半年多以后多次向我反映，他们一到我们的部门就能感到有“一阵清风拂面”的爽快，大家在“用心”地工作，而且做事的风格逐步一致起来。

　　两年后我和大家分别时，负责生产采购管理的白宇轩遗憾地说：“每周一次的免费培训再也没有了。”她曾经告诉我，她用了一年左右的时间，才真正听懂我讲的话的涵义；刘晓炜的副手移民到了加拿大之后，在给我的电子邮件中告诉我，到当时为止，对他影响最大的有两个人，其中一个就是我；在与分别后辞职去了LUCENT的一位软件工程师吃饭时，他有些眷恋地说：“原来咱们在一起的时候，每天上班进办公室，我都有一种干事的兴奋。后来咱们部门分到了联想电脑那边，换了环境，这种感觉就没有了。”

　　大家都挺高兴的事情还有，这两年中，在联想集团组织的许多文体比赛中，我们这个小部门多次得奖。
   
    　我想，自己的努力，哪怕对别人有一点的帮助，也是值得的。在这方面，恐怕不应该用商业化的“投资回报”的观点来衡量。在这两年中，在培养员工上面，大概消耗了我50%的精力。

红莓

我的职场十年（十四）


员工的问题

　　人非圣贤孰能无过？每个人都会有自己的问题。当然这既不应该成为自己不求上进的借口，也不应该构成我们对员工无原则使用和评价的原因。

　　员工的问题常常会通过其他人反映到主管哪里。员工之间的各种反映，通常可以分为如下几类：真实客观的情况；由于不了解情况等原因而产生的误解，这种情况并不少见；相互之间的嫉妒和排斥。在同级别、同资历或者同年龄的员工中，最容易发生这种情况；恶意的攻击和重伤，对这种员工可能必须要严肃处理。对于员工之间的反映，一定要慎重处理。即使反映情况的是你十分信任的员工，或者许多员工有同样的反映，主管都不应该不加核实地轻信。这其中一个基本原则是，除非是你认为可以置之不理、实在是无关痛痒并且不影响你对该员工的评价的问题外，一定要亲自与有关的当事人进行多方核实甚至在工作中实际考察，必要时让当事人面对面的交流看法。这样会避免由各种原因引起的虚假反映，保证对当事人的公正评价。同时也可以培养部门员工之间的公平公正相处，养成好的风气。

　　当员工的问题经核查属实后，要根据具体的情况选择不同的处理方式。通常可以从其产生的原因和对工作的影响两个方面来分析。

　　从员工的自身来看，其问题产生的原因会有多种可能。首先可能是由于秉性或习惯造成的。俗话讲，江山易改本性难移。如果一个人的秉性严重影响了他履行自己的职责的话，可能就不是用批评来解决问题了，而是要认真考虑如何重新安排该员工的工作。试图很快改变员工的秉性，通常难以有好的效果的。如果你面对的是一个有一定阅历的成年员工，任何企图改变其秉性的想法可能都是愚蠢的。当然，如果一个人能够改变自己的秉性，通常他会成为一个相当出类拔萃的人。习惯的改变会相对的容易，并且也应该让员工清楚地认识到自己不适应其承担的职责的习惯，并不断努力地改进。

　　问题如果产生于员工的人生理念和价值观的话，如果对工作影响不是太大，则应该及时给员工指出。并通过平时的工作，不断施加影响。至少要让员工明确地知道自己的价值观与企业的理念是有冲突的，而且已经对工作造成一定影响，并可能对自己未来在企业内的发展构成障碍。这样基本可以将问题控制在可以接受的程度内。如果问题严重影响了工作，恐怕在严肃批评之外，也要考虑如何重新安排工作的问题。价值观的形成是长期熏陶的结果，改变也绝非是一朝一夕的事情。这也是为什么众多的管理者在使用员工时，首先考虑其人品方面的因素。

　　问题还可能产生于员工的阅历。不同的人生阅历会产生对同样事物的不同看法；阅历不够，境界和视野便受局限，有些事情也自然很难处理好。如果由此产生的问题影响不太大，作为主管，最好能够对其问题有足够的宽容，并创造条件帮助部下逐步弥补自己阅历上的缺陷或不足。阅历是在做事的过程中，在不断地成功和失败的过程中积累丰富起来的。从本质上讲，这一过程别人是无法代替的。而且在这一过程中出现问题也是必然的。但是及时有效的指导，可以帮助员工少走弯路。如果问题很严重，说明该员工目前还不能完全胜任自己的工作，需要对其责任和权力做适当调整。可能将其部分责任由他人分担即可避免问题再次发生，而不一定非要将其调离岗位。

　　另外两个比较简单的原因是意识的盲区和能力不够。解决的方式是显而易见的。当然，实际中发生的问题，可能比上面做的分析复杂得多。比如，员工的问题并不是由单一的原因引起的，而是由性格，阅历等多种缺欠造成的；问题对工作的影响，可能目前不严重，却有恶性的潜在影响，如对企业文化和团队建设的破坏。或者问题对工作的影响尽管较大，但是可以通过其他外界条件的调整而得以基本消除。所以，在处理问题之前，是要结合具体员工情况和工作，做全面细致的分析。

　　对员工的问题作仔细分析之后，不论你决定采取什么样的措施，都需要与员工就其问题谈话。谈话时，应该首先将出现的问题本身谈清楚，即使对方有不同的看法。然后将问题对员工个人的发展和公司的工作已经造成的，和未来可能造成的影响及后果分析清楚。这时，应该注意一定要将两方面的影响结合在一起谈。事实上，任何对公司工作造成影响的问题，必然会影响这个员工的自身发展。这样员工会清楚地知道，之所以要求他做出改进，不是出于某个人的个人喜好，而是出于对他个人和公司负责。至于问题如何改进解决，则需要首先帮助他分析问题产生的原因。找到原因，解决方法也就自然有了。必要时，可能还要明确地提出改进的计划和时间表。有许多问题是不能无限期地拖下去的，特别是对承担了较大责任的员工。否则就要考虑调动其工作了。对于这类问题，一般要多次谈话。如果员工没有按要求改进，则谈话的力度需要不断加大。这样,即使最后不得已采取极端措施，也让当事者清楚为什么会走到这一步。

　　在整个谈话过程中容易出的问题是，主管碍于面子等原因，没有能清楚地将自己的意思传达给有问题的员工。使得谈话没有应有的效果；其次，容易仅从工作的角度去谈问题，而忽视了问题对员工自身发展的影响。让员工产生不必要的抵触情绪；另外，就是只谈问题和影响，而没有谈问题的产生的原因及改进的建议，变成了单纯的上级对下级的批评。不论员工的问题性质和影响如何，谈话都应该从员工发展和公司工作的角度出发，以帮助员工提高，进而改进公司的工作为目的。以人为本，不应该只是一个口号，或者只体现在待遇上。因为我们要处理的都是会影响工作的问题，它必然与其他的员工有某种关系。所以如果可能的话，尽量在有多人参加的内部会议上公开地谈这些问题。这样不仅可以培养员工的心理承受能力，使得员工变得更加理性，也会有助于消除问题对其他员工造成的影响，并对其他员工起借鉴和帮助作用。公开的工作方式可以从处理简单的问题开始，逐步深入。事实上，我们要处理的问题，很少有不能公开的。因为我们不会关心与工作无关的个人隐私。

　　在处理员工出现的问题时，要避免出现两个极端。一个是员工一有问题，不分析原因，也不考虑轻重缓急，就批评对方。搞的大家神经紧张，不知所措，终日惶惶不安。如前面分析的，员工有些问题是不需要处理的，有些问题可能需要一段时间和条件才能解决，急于解决反倒不会有好的效果；另一个极端是由于害怕发生冲突等原因，对问题的现实或潜在的影响不做深入的分析，认为是小事而不闻不问。结果有些员工的问题不断发展，最后大家都不得不面对这些问题时，只能对员工采取极端措施了。而员工可能还不服气或不理解。其他的员工，可能也因此看不懂主管的做事原则。甚至导致部门没有明确的是非标准，职业道德体系的混乱。严格管理，不是不分青红皂白的吹毛求疵；“宽松宽容，也不是没有原则和是非的无边纵容。”（“沟通与共识”一文中提到的我过去的那个部下说过的话）

　　出现问题并不可怕，也是必然的，关键在于我们如何对待。我们每一个人都有自己的问题。那些真正有培养前途的员工，在成大器之前，存在的问题可能比其他员工还要多，还要严重。我们每一个人正是在解决自己的问题的过程中不断进步的。团队整体的提高，也正是源于每个员工的不断进步。

　　知识和经验可以有效地传授，但是人的能力在根本上并不是别人教出来的，而是靠自己在实战中打出来。

　　所以，我一方面在大家工作关键细节方面的改进上投入很多精力，同时我非常注意如何放权，给大家一个足够的空间自己去发挥，去在实战中提高。

　　如果说4年前我在与TRW合作时候的放权，更多的是迫不得已的选择的话；那么这次的放权，却是我为了建立一个优秀的团队，为了把这个团队带到超越对手的高度，而采取的一个自觉的行动。

　　一个管理者，应该给部门的员工提供一个舞台，撑起一片天地。在这个空间内，员工不仅能把已经具有的能力发挥出来，而且还可以不断地遇到新的挑战，激发新的潜力，从而也使得整个部门能够不断地得到提升。能够根据情况做好放权，将会使一个团队充满活力，在有惊无险中，不断地超越自己。“无惊无险”不应该成为一个管理者追求的目标，因为那样一个部门，其员工的潜力没有被充分挖掘出来，也不会不断地向新的高度去冲击，去为企业和社会创造更新更高的价值。

　　在放手让员工充分发挥这方面，副总经理刘晨晖起了很大的作用。他生性乐观，敢闯敢干；而且上山下乡过，年龄已近50，具有长者所特有的宽厚，非常愿意看到年轻的员工能够迅速地成长起来。每当员工遇到压力或困难，畏缩不前的时候，他常说的一句话就是：“你怕什么，干不好还干不坏吗？”当一个管理者对员工说出这样的话的时候，员工通常会感到这是一种莫大的鼓励和信任。他只会更加负责任的去面对挑战，而不会真的不在乎做好做坏。

　　在这样一个既有很大的工作压力，同时又有宽松的气氛的环境中，年轻的员工迅速地成长了起来。

　　白宇轩是首钢出来的大专毕业生，开始的时候只是安排她做些行政方面的工作，兼顾一下印刷电路板的布线。刚来两天，她就因为一件小事被一位做硬件的技术人员给气哭了，准备辞职回首钢。我只好来劝慰她留下来。在不到半年的时间里，她全面地承担起了产品元器件采购，外包生产厂的管理等工作。工作中不论出现什么困难，敢闯敢干，从来不退缩抱怨。后来她从联想辞职来到神州数码，从后台管理到前台营销，换了几个岗位，表现一直非常出色。

　　陈静是北京经贸大学学财会的，开始的时候基本不懂得IT技术和产品。半年多的时间里，他便成为了产品策划和对外合作的负责人。后来他也来到神州数码，总裁曾要求把他调到自己的身边工作。

　　成长最快的要数刘晓炜，他在非常短的时间里成为了我们部门的顶梁柱。他和小白主要是靠自己打出来的。而在陈静的身上，我花了比较多的精力。

　　在回顾这段经历的时候，白宇轩有一次感慨地说：“谢总，现在回想起来，当初你为我们撑起的‘天’差一点被我们给捅塌了。”我感到满意的正是毕竟‘天’没有塌下来。如果禁止大家去捅那个‘天’，大家如何成长?如何能知道自己的不足？如何能找到新的努力的方向？我们何以能每一天都有进步？

红莓

我的职场十年（十五）

放权的体验

　　任何一个公司和一个部门，在其发展的过程中，都不可避免的会面临放权的问题。LG的总裁在其“道路只有一条”的书中，主要讨论介绍了在LG的发展过程中的放权过程。简而言之，放权是企业和部门发展的必要过程。

　　在放权的开始，放权者首先遇到的困难是能否克服自身的障碍。

　　我曾遇到过一些经理，他们将很多权力集中在自己的手中，忙的一塌糊涂，还耽误了很多事情。问他们原因，并非是不想放权―当然也有许多贪权者，而常常是“找不到称职的人”。在一个高速发展的社会和行业中，我们面临的常常是全新的问题，确实是很难找到“称职”的人。何况真正“称职”的人，通常也是从不“称职”开始的逐步变得“称职”的。下放权力的前提之一，不应该看是否有“称职”的候选人，而是看你的部下是否具有潜力和基础成为“称职”的责任承担者。

　　放权，必然意味着自己直接掌握的权力的减少，至少在开始时通常是这样。而且你会发现在某些场合，你由主角变成了配角――更糟的是主角竟然是你的部下！学会在适当的场合做你部下的配角，是你决定放权之前必须进行的一项心理训练。

　　在放权的过程中，特别是在开始的时候，你会遇到许多原来不存在的新问题。其他的部下会出于各种客观的和主观的原因，向你反映真实的或虚构的问题。接受权力的部下，表现也未必让你满意，可能还经常惹出些如果你亲自管理，是完全可以避免的麻烦。甚至有些其他下属，会故意的给他出难题。这一切通常会导致你的部门的近期表现，没有因为放权而提高，相反的是降低了。面对放权引起的这些麻烦，你如何决定？如何面对？如果继续向前，你该做些什么来改变这个状况？

　　倒退显然是不可取得。向前则要解决你以前不曾面对过的问题。度过这段不稳定期，你的部门将会进入一个新的发展阶段。

　　首先，你要替你的部下承担责任或不好的后果，而不是倒过来。如果将责任和权力从一开始就同时下放的话，而你的部下又是第一次面对这么大的责任，他很难用一个比较平静的心态来适应新的工作。如果你愿意替他承担（哪怕是一部分）责任的话，他可能会更有信心的去面对新的挑战，也会更快的完成从不“称职”到“称职”的过程。当然也会更快的替你承担与他的权力相适应的责任。

　　对于你选择的部下，你要能够全面和发展地评价他。没有承担责任的时候，他的一些弱点可能没有机会暴露在大厅广众之下，现在他的许多毛病都被压出来了，甚至是一览无疑。但这并不意味着他没有了你原来看到的那些优点，更不意味着他无力改正自己的弱点。这时他更需要你多一点宽容和理解――这当然不容易，因为他坏了你的事。可谁让你是他的上级而又放权给他呢？不要指望你的部下马上就能适应新的定位，也不要要求你的部下马上就能改掉自己的毛病――有些毛病即使别人给他指出后，他可能一时还难以理解。除了权力，再给他一些适应新的角色和在实践中学习需要的能力和知识的时间―包括从新的角度重新认识自己和周围的同事的时间；在实践中，给他多一点针对性和操作性强的全方位的指导（从具体的业务，到心理乃至到文化。当然上级对下级的指导应该是持续而且长期的，但在放权的开始，强度要更大）；针对他出现的主要问题，及时地给他建设性的批评和建议――千万不要抱怨和指责，不要没有重点的把他的一些无关大局的问题都提给他，那样会使他不知所措，甚至丧失信心；对于他的进步和成绩，适当的给与鼓励，帮助他建立信心――但也要小心别让他产生飘飘然的幻觉，而失去对自己的客观认识。这样经过一段时间后，用一句俗话来讲，他可能会“给你一个惊喜”――如果你对人的判断力不是很差，你的运气也不是太坏的话。

　　如果你的其他部下不理解你的做法（也许实际上是不服气或出于其它不那么好的心理）――自然在工作中会有一些言语和行动上的反应。那你还要想办法替接受你放权的部下建立威信――当然这主要靠他自己。但是你的一言一行，特别是你的与他有关的言行，都会影响其他的部下对他的态度的。没有必要替他掩盖什么，只要你能够客观公正全面的评价他的人品，能力和作用就够了。

　　放权并且取得成功，需要你有一点境界――主动为公司的发展，多承担一些风险和责任；愿意为部下的发展，在符合公司的利益的基础上，用自己的信誉和能力，替他们撑起一个能够不断发展而且允许他们犯错误的空间――当然不能是太致命的错误。

　　成功的放权不是放羊――绝不是一个简单的推卸或转移责任的过程，不是将你不知道该如何做或不喜欢做的事情，连同责任和风险简单的推给你的部下。然后你只去用结果考核他们。而且在开始放权的时候，你恐怕会遇到比原来还多的麻烦和风险。如果你感到这样做还不如将就现状的话，那你就安心的维持现有的局面吧，你不要期望老板会给你更多的机会,也不要幻想自己有一天会有更大的作为――因为你的能力，修养和境界不配做更大的事情.

　　放权，是一个企业发展的必经之路；是企业管理人才培养的一个十分重要的。企业的人才的成长，从更本上讲要靠在实践中的无数的成功与失败的锤炼；也是企业员工，特别是管理层，建立共同愿景的一个有效手段。

红莓

我的职场十年（十六）


聪明人的培养

　　刘晓炜算我半个老乡，是大连人。而我是在大连的海边学会说话的。他天资聪颖，悟性极高。在他的试用期内，我便任命他为硬件部的副经理，做于小童的副手。不久，于小童辞职，他便做了经理。

　　聪明的人容易心胸不够开阔。况且当时他刚刚毕业，几乎没有任何社会阅历。所以，在一年左右的时间内，他在和大家共事的过程中出现了一些矛盾和问题。

　　他刚刚做部门经理后，引起了部门内的个别老员工情绪上的反弹。一次刘晓炜找到我，谈到一个在他下面工作的我的一个清华校友的一些工作表现。我听出他对这个员工有点儿没办法，我便明确地告诉他：“你全权负责这个部门，如果你认为她不合适，可以辞掉她。”

　　其实我知道，这个员工只是有点情绪和不服气。她也向我抱怨了一些刘晓炜的不是。当时，根据我对刘晓炜个性的认识，我认为我没有办法劝说他，只能授权给他自己处理。我宁肯牺牲一个不错的员工，也不愿意失去一位极有潜力的人才。这不是对个人的偏爱，而是对社会的责任促使我这样选择的。有点儿出乎我预料的是，刘晓炜再也没有提起此事，而且这个员工逐步成了刘晓炜手下的一个骨干。

　　通过这件事情，刘晓炜的自我学习，自我调整的能力给了我非常深刻的印象。这促使我日后对刘晓炜更加地信任，更加放权。

　　近半年以后，又有在深圳工作的，我过去在惠州时期的同事，负责我们产品的结构和模具设计的梁祖光，写给我了一封长达十页的信，用特快专递寄给了我。信中许多地方都谈到了刘晓炜的“问题”，其中有两整页，专门谈如何“正确使用”刘晓炜。

　　梁祖光对刘晓炜的“控告”信摘要

谢总：

    您好！
　　……
　　关于刘晓炜的使用，我有些想法，不知正确否？

　　我在电话中与您说过，刘是比较有心计的，表现在：

　　1. 于小童为正，刘为副时，刘在底下说了于的许多问题。目的希望别人向您反映。现在于已走，刘已为正；

　　2. 许克明。刘曾面谈、电话要我向您反映许的问题。由于许确实有问题，我也就向您反映了。现在许走了；

　　……
　　6.在设计中，出现电子方面的工作差错，对自己要求不严，能瞒过去，就瞒过去。

　　总之，刘是有能力，我反映以上问题，只是希望您在用他时，要能控制住，给他的权力要控制在一定的范围，发展到失控就晚了。

　　……
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　梁祖光  99.12.5


　　老梁显然并不是无中生有，但是对这些问题的性质和产生原因，我的看法与他有些本质的不同。所以看过老梁的信后，我也只是从侧面去提醒刘晓炜注意一些事情。联想拆分以后，我一个人去了神州数码，刘晓炜成了大家的主心骨。他担心梁祖光在深圳的工作被调整而被公司辞退，特地把他调到北京来工作。

　　白宇轩在负责生产之后，也多次和我抱怨刘晓炜太小心眼儿，而且“有点儿坏”和“自私”。我几次耐心地劝小白：“你别拿刘晓炜和我来比。实话告诉你，我在他的那个年龄的时候，还不如他呢。你以为我以前就像现在这样‘好’吗？”我这话是真的。我确实认为刘晓炜按年龄来看，很多方面都比我强，包括心胸方面。我能够理解刘晓炜和其他的员工在成长过程中出现的问题，也要求自己有足够的耐心。

　　对于刘晓炜自身的问题，我一直采用侧面提醒的方式，从来没有用正面，乃至高压的手段去批评他。因为我相信他具备了聪明和悟性。而且自己悟出的道理，也更深刻。

　　1998年10月份，我们开始了产品的试生产。由于我们的产品精巧，QDI生产部门不敢接生产任务，我们便找到了为美国德州仪器和日本夏普生产计算器等产品的南太公司。南太是一个香港公司，工厂设在深圳。

　　由于只有我有相关的经验，所以一开始我亲自带着刘晓炜他们开始试生产的工作。一个多月以后，南太负责安排我们生产任务的Robert好奇地问我：“刘晓炜是不是在生产线上干过？”我也奇怪地问他：“你为什么这么想？他才刚毕业不久呀。他是学声纳的，与生产制造没有任何关系。”“他没有在生产线上干过，怎么会对生产线上的事情这么熟悉？好像比我们都内行。”Robert反问道。

　　这就是刘晓炜的聪明和悟性。

　　12月的一天，南太的市场负责人Karene给我打电话,商讨生产中出现的一些问题，提到刘晓炜的时候她称赞道：“晓炜非常出色，是一个用心来做事的人。”

　　不是每一个人都知道如何“用心”去做事的。

　　有一次，我总结了近期刘晓炜的部门需要马上解决的五个问题，去找刘晓炜准备和他谈。过去后发现他们正在准备开会，我就坐下来听。会议开完，我一言未发――刘晓炜竟然讨论的就是我写在纸上，准备和他讨论的那五个问题，一个不差！

　　如果我们真正都在用心做事，达成共识其实并不是很困难的事情。与刘晓炜之间的默契，后来引发了我对于如何建立共识的一些思考。

　　　　　

山水风月

好文，建议精华！

红莓

我的职场十年（十七）


沟通与共识

　　1998年度的年终总结会上，我的副手和一个部门经理都给我提意见，说常常不能很好地理解我对他们的工作安排。此事令我也相当的困惑。因为我在工作中与他们的交流是最多的。随后不久发生了一件有趣的事情，引起了我对这个问题的进一步思考。

　　在一次例会上，我们讨论了一个我们多时没能解决的管理上的问题。经过半个小时的讨论，大家最后统一了意见，找到了问题所在，并提出了解决方案。当时有一个部门经理出差在外。在对会议内容一无所知的情况下回到北京后，马上和我谈了这个问题，并提出了与我们完全相同的解决方法。我们之间不谋而合。这让我想起了一年多前我与他之间发生的另外一件事情。一个更有意思的巧合和默契。

　　那时他刚刚毕业，加入我的部门不到半年，并担任部门经理。因为感到他经验不多，我时常会考虑一些他的部门内他可能疏忽的问题。那天我在一张纸条上写下了五个要和他谈，请他注意的问题去找他。碰巧他在开部门会，我就先座了下来旁听。会议结束后，我把纸条交给，彼此都笑了。会议上他谈的正是这五个问题，而且问题的次序只有两个与我写的不同。当时他半开玩笑半得意地说：“你想的问题被别人也都想到了，是不是特丧气？”

　　丧气倒是没有。只是一年之后，当出奇的巧合和默契再次出现，而其他的部下却感到沟通和理解的困难的时候，我仔细地回顾了我们之间一年多的合作，分析了我们之间默契的根源。原因似乎并不复杂。

　　1  用心做事：他担任部门经理后，要负责产品的试生产。仅仅和工厂交往了一次后，工厂的负责人就给他很好的评价。并特别向我反映，他是一个真正用心做事的人。如何才算真心做事，很难用语言来描述和解释。也不能简单的用是否加班加点来衡量。但是，你是否在真正用心做事，你周围的人会心中有数。心如果没有用到，对问题的认识和理解的深度就难说了。靠耍小聪明，对问题常常只能是一知半解；

　　2  在同一个参考系内思考问题：他加入我的部门后不久，便能够主动的从全局的角度来看待自己的工作，而不是仅从局部的角度出发。涉世浅的人做到这一点常常并不困难。这样，我们便是在同样的时空范围内，用物理学的语言就是我们用同一个参考系，在思考问题。基点一样，交流沟通自然不会有根本的冲突。阻碍大家站在同一个层次看问题的主要因素，常常是个人或局部小团体的利益；

　　3  就事论事：尽管刚刚毕业，年轻气盛，工作中难免意气用事。但是，每当真正面对问题的时候，他通常能比较好地做到抛开个人的喜好和情绪，就事论事。这与他能够真正用心做事有很大关系。当双方都在努力不带主观色彩看问题的时候，沟通和共识便有了一个客观的基础。导致一个人做不到就事论事的原因有多种，比如性格的情绪化或固执，过分相信自己的经验，对人对事存在的个人偏见，无法拿到桌面上的个人考虑等等；

　　4  系统全面辩证的思维方式：可能是学生时代的努力结果，他的思维相当系统和缜密，并有一种独特的在复杂纷纭的环境中，准确地抓住主要矛盾的能力。这是非常难得的一种素养。正是因为有了这种能力和素养，我们的交流常常只需要点出关键的几句话，就能彼此理解对方的用意。而不必做过多的语言上逻辑上的解释和推演。这种素养的形成，决非是一朝一夕的事情。基础通常是在学生时代打下的。在几年的工作中我发现，在罗列现象时，大家通常没有争论。分歧基本上总是出在对主要矛盾的认定上。而这种认定，常常是无意识的。如果对事物的主要矛盾没有统一的认识，共识又从何谈起？

　　我与这个部下之间发生的默契，可能是一个小概率事件。但是，当人们交流沟通发生问题，而不能达成共识的时候，究其主要原因，通常不外乎是在上述的四点中出了问题。当然一个员工如果在上述四点出了问题，并非是能很快解决的。为了达成共识，可以考虑采用对其工作重新安排等技术手段。职责改变后，心理和素养的适应能力都可能改变，心态也会变化。可能由此使得沟通和达成共识变得容易。

　　有一个最通常的简单做法，就是将内部的对一项活动的旁观反对者变成活动的实际参与者，由此使其改变立场，达成共识。不过，这样做即使达成了共识，为此而做的工作的调整是否合理并且适合他，却要另当别论。如果一个团队经常要通过这种手段来达成共识的话，这个团队恐怕有严重的潜在危机。长期这样做，一方面会在不知不觉中使做事的方式偏离客观规律---例如不恰当的责任分割和由此被扭曲了的不同部门彼此的逻辑关系；另一方面它可能导致不称职的人在组织中不断增加，使组织慢慢地变得愈加不健康。最可怕的结果是，这被我们扭曲了的现实会反过来使我们逐步相信，这就是合理和科学的状况和解决问题的方式。我们会逐步习惯于仅仅依靠权术来维持共识。而没有意识到这种对客观规律的偏离，如果不有效地控制和改善，潜在的风险将演化为更严重的现实危机，甚至导致组织的崩溃。

　　当然，我们的看法并不总是一致。有分歧的时候，他会据理力争。他曾经抓住我不放，就一个问题和我谈了一个多小时才罢休。

　　我们分开后，刘晓炜领导这支队伍在联想继续工作，他尽了自己最大的努力帮助大家，包括安排好梁祖光和刘晨晖这样的老同志的工作。