我的职场十年 zt

红莓

我的职场十年（十八）


在掌上电脑这件事情上，如果说贺志强高瞻远瞩，甘冒风险做出了关键决策的话，刘晓炜则是呕心沥血，在把理想变成现实的过程中，起到了中流砥柱的作用。没有刘晓炜，我们不可能做出当年的成绩。他确实是国内的顶尖人才。他提出的对员工要“严格而不苛求，宽容而不放纵”的原则，成了我日后给员工作培训时必讲的内容。

        人生剧本


　　1999年，工作不是非常紧张，公司为高层经理安排了一个系列管理培训。在一次培训中，老师讲了心理学上的一个人生剧本理论（我没有查证其出处）。

　　该理论的大意是，我们从生下来长到18岁，不断接受教育和熏陶，实际是在编写自己的人生剧本；18岁到25岁的经历，是在修改和演练这个剧本；过了25岁，我们就义无反顾地按照这个剧本的安排去完成自己的人生旅程了。老师讲的核心是，人过了25岁基本的东西几乎是无法再改变了。根据我个人的经验和对周围人的观察，这个理论确实有相当高的可信度。不过这个理论恐怕是西方人总结的。基于从本科高年级做政治辅导员开始的做人的工作的经历，我更愿意从中国的文化和价值观的角度，而不仅是心理学的视点，来看待人的成长历程。

　　我们成年人常常会被孩子的纯洁和真诚所感动。但是，孩子的这种纯洁和真诚，其实是以幼稚和对社会的无知为前提的，更多的是一种单纯。所以也注定是脆弱的。当我们步入青少年时期，开始接触社会后，曾经非常相似的心灵，就沿着不同的方向走向“成熟”。但是这种“成熟”，却常常与我们少年时代的纯朴本性和价值标准发生冲突。我们整个的青年时代，几乎都是在这种冲突中度过的。功名利禄的诱惑，现实生存的压力，尔虞我诈的现实，迫使我们不再浪漫，更无法继续单纯。美好的事物，在现实中显得是那么稀少而又得不到应有的承认，特别是在一个转型期的社会中。我们感到困惑，但是又必须做出自己的判断和自己的选择。青年时代，注定是一个内心混乱的时代。在我们真正走上社会的时候，我们不得不最终确定自己的选择，以便有一个固定的价值体系作为我们在社会上的行为准则。

　　每个人的选择不尽相同。有人选择折衷，试图将单纯和复杂揉合在一起。结果他们可能面临终生的内心冲突；也有人“豁然开朗”而“重新做人”，放弃曾有的真诚和纯洁，拥有万物之灵性的生命退化成了欲望的奴隶。

　　当然还有人做了另外的选择。他们面对困惑，面对内心的冲突，面对社会上种种难以理解和接受的现实，试图去找到造成这一切的背后真正原因。这将是一个极为艰难的历程，由青年时代延伸到成年，延伸到他们走上社会后相当长的一段时间。他们内心的混乱，因此也显得比其他人持续的更久。但是，在社会上经历了成功和失败后，一旦他们通过对人世的感悟而从内心的困境中走了出来，寻找到了他们孜孜以求的人生的答案，他们便完成了内在统一人格的塑造，并且恢复了少年时代的纯洁和真诚。这是对纯真的辩证的回归。这时的人格和其表现出来的纯洁和真诚，不再是源于无知和幼稚，也不是离群索居软弱的孤傲和愤世嫉俗无奈的清高。而是来源于智慧，基于对历史，社会和人生的本质的透彻理解，对于现实世界的一种辩证的超越而非简单的否定。因此，这种人格和与之相伴的纯洁和真诚便拥有了无比的顽强。他们在现实中真正能够全身心地投入，因为他们并不挂牵于最终形式上的成败得失，正所谓以出世的心态尽为人一生的职责。他们的这种外在看似矛盾的表现，或许让许多人感到“不合常理”和难以理解。但是正如中国台湾海峡彼岸的一位历尽世纪沧桑的百岁老人所言：“当人们发现自己呕心沥血所追求的东西，竞是几片一文不值的破纸时，有的人很颓废，试图从红尘中超脱出去。只有一部分意志坚强的人们，明知道人生到头来不过是一个盒子、两把骨灰。他们便努力超越自我，也就是忘记自我，忘记肉身。这部分人活得顽强，活得勇敢：或经商，或从政，或为文，明知不可为而为之，他们才是人类的精华。”

　　一个人只有建立了内在的统一人格，才有可能使自己的外在的行动和表达的思想具有完整的内在一致性。否则，思想即使有闪光之处，也只是一些互不关联甚至自相矛盾的一闪即逝的火花而已。由此而产生的行动，也只能是盲目而混乱的冲动。

　　面对外在的世界，我们有许多的无奈；但是，我们能够也应该担负起对自己灵魂所必须承担的责任。这才是真正意义上的成熟。

　　尽管刘晓炜如此地出色，我们之间的配合难得地默契，尽管他事实上是我们部门的顶梁柱，但是因为我们两个人的性格和思维方式过于相似，所以，在我们共事的两年时间里，我却并没有让他来做我的副手。因为我不希望我的副手是和我同一个类型的人。那样的话，我们很可能失去平衡，犯灾难性的错误。两年里，我的副手一直是比我们年长很多，性格和我反差很大的刘晨晖。

　　　

红莓

我的职场十年（十九）

建立开放的文化

　　我们的产品交给南太生产后不久，对方提出要求，希望得到完整的硬件设计资料。显然这超出了工作的需要。他们以前从来没有生产过这么复杂的产品，显然是想借这个机会学习一下。他们的要求当时被我们的工程师拒绝。

　　当我知道了这件事情后，便劝大家：“你们想想，在与南太的合作过程中，我们向他们学到了多少有用的东西。他们不是产品厂商，不会和我们有直接的竞争。我们教他们一点事情，有什么不可以?何况,我们的竞争对手真的想得到这些资料,只要买一台我们的产品,花些时间就可以做到。”

　　后来,我们在国内,有近30家合作伙伴给我们提供各种软件产品。这些合作伙伴基本都是小公司。开始合作的时候，我们的人员经常有些抱怨，认为对方做的东西不行。很多错误还要我们来替他们找。我就给他们解释，如果我们全部自己来做，就我们的资源和能力来讲，恐怕还不如人家做得好。尽管我们替人家做一部分产品测试的工作，但是我们的收益还是要远远超过所有的事情都自己包下来的做法。

　　适应期一过，在后来的合作中,大家相处的一直挺好。我们没有“仗势欺人”,各方在合作中都从对方那里学到了许多的有益的东西。在与多方的合作中，整个部门逐步形成了一种开放合作的文化。

　　刘晨晖是一个很开放的人，在与其它厂商的合作过程中，在建立一个开放的文化方面，他起了很大的作用。他积极联系各个合作伙伴，直接处理了很多双方合作中发生的问题。

　　开放的必要性，可以说已成为常识。可是在日后的工作中，还是不断遇到这个问题。而且发现，我们常常都指责别人不开放，认为自己没有问题。为此我破费了一些心思，从自己和周围的人出现的问题中，考虑如何能够切合实际地把这个问题讲清楚。2004年8月，在给内部员工做培训时，讲到如何才算“开放”的时候，我总结了三个我认为比较典型的，应该值得反思的问题，以帮助大家形成开放的心态和文化环境：

　　一．当面对自己非常熟悉，甚至被公认为非常擅长的领域内出现的问题的时候，哪怕我们的看法确实是“久经考验”的真理，我们是否还能够自觉主动地征求其他人的意见和建议；
　　二．面对不同的意见的时候，哪怕这些意见按照我们自己的经验是“荒谬”的，我们是否还能够认真地探寻对方提出意见的深层的原因；
　　三．在我们给自己制定目标，作自我评价的时候，是否是自觉地采用社会共用的价值标准，而不是自说自话，自以为是。

　　从我的工作经历来看，如果在上述三个方面能够做得比较好，就可以认为自己是一个比较开放的人了。


　　　　　　

红莓

我的职场十年（二十）


用人败笔

　　团队建设的一个核心的内容，是建立核心管理团队。在这方面，我的努力是成败各半。

　　于小童离开之后，刘晓炜接管硬件开发部，部门很快走上正轨，成绩显著。我们产品的一个关键指标――电池使用寿命，显著地超过了国际上的同类产品。这就是刘晓炜他们钻研的结果。

　　但是，软件部门的情况不太理想。我便提拔了一个年轻的员工孙彬做部门的副经理，承担了部门的主要管理工作和关键的软件开发任务。在我刚刚到任的时候，QDI深圳研发中心看到孙彬很能干，想请他过去，并答应给他工资加倍。他拒绝了。

　　孙彬和刘晓炜同龄，非常负责敬业，和刘晓炜很快就建立了非常好的关系。所以整个1998年，我们的开发工作推进得一直比较好。但是，到了1999年，我们的产品投放市场，部门进入了一个新的发展阶段，孙彬发生了很大变化。他与刘晓炜之间几乎到了势不两立的地步。
　
　　尽管孙彬对我依然非常尊重，可是只要与刘晓炜有关的事情，他便无法控制自己的情绪。产品上出现了问题，两个部门都指责是对方的原因。而刘晓炜的聪明再加上他伶俐的口齿，使得双方在发生争执的时候，孙彬常常处于被动，这又使孙彬更加恼火。我苦口婆心，没有任何效果。

　　无奈，在1999财年开始，我选择了到我们部门不久，在软件部工作的转业军人杨元中，担任部门的经理。孙彬依然做副经理。杨元中是40多岁的中年人，转业前是南京某军事院校的一个教研室主任。尽管任命他的时候，刘晓炜等人是有保留的。但是，根据他的经历，我认为他管理这样一个小部门应该没有太大的问题，况且又是中年人，也不会像年轻人那样意气用事。

　　没想到的是，杨元中没有改变孙彬，而是和孙彬很快就达成了高度的一致，共同对外。而且杨元中的脾气常常比孙彬还要大。

　　我做了大量的工作，始终没有效果。部门的工作陷入了困境。白宇轩来问我：“谢总，咱们部门是不是快不行了？”产品的很多问题，迟迟得不到解决。部门的氛围也开始紧张。大家开始相互攻击，互相指责。我不得不在部门内部发布“天条”，来制止形势向更坏的方向发展。

　　几个月过去了，尽管我给杨元中和孙彬的压力越来越大，情况却依然没有改善。我只好另寻出路。

　　当时我兼任科学院计算技术研究所副所长。我请求所里帮助，招来一个刚刚毕业的软件博士。然后，解散了软件部和硬件部，按项目和产品组合部门，全部归刘晓炜管理。

　　解散软件部之前，我和部门的人员做了不少沟通，希望大家理解。当时大家最担心的是孙彬。他掌握着软件的核心。如果他不配合，后果很难预料。刘晓炜和小白都不太同意我的做法。但是我认为不会有大的问题。因为和孙彬相处一年多，我了解他是一个人品值得信任的人。他的问题是出在心理和性格上。

　　结构调整后，孙彬果真非常配合。工作迅速有了进展，产品中存在的长期解决不了的问题，很快被一一解决。部门的氛围也很快好转。

　　年底我在看部门一年的费用时，非常奇怪上下半年的出租车费相去很远。我原以为是下半年管理有问题。后来才想起来，上半年部门的内部矛盾，使得部门处于半瘫痪状态，工作受到了严重的影响，所以出租车费都不多。

　　1998年9月，我们开始准备生产。我们需要找一个懂行的专门的人来管理这件事情。当时白宇轩在做这件事情。但是她基本没有经验。

　　10月的一天，我又参加北京国际展览中心召开的招聘会。在会上我碰到了许克明。我真是喜出望外。惠州的集团公司后来无法支撑，大家都离开了。他在南方转了一段后，希望回北京工作。让他来管理这件事情，真是再合适不过了。

　　许克明当时已是不惑之年。我希望他的加入，不仅能把生产的事情管理起来，同时可以改善我们管理团队的人员构成，使得团队更加平衡。我对他寄予厚望，一来因为他相关的经验丰富；二来在管理上他曾给过我重要的指点。

　　开始的时候，许克明确实也给了我一些有益的批评和建议。比如，他曾经严肃地批评我有时候说话由着自己的性子，太不注意影响。当工作出现问题时，有时控制不住自己，会说一些打击员工积极性的话。

　　但是不幸的是，许克明很快让我们大失所望。问题不是出在他的专业能力上，而是出在了他的工作态度上。用刘晓炜的话来讲，许克明完全是一个甩手掌柜。任我如何批评劝说，都没有效果。1999年下半年，他便离开了我们部门。我到现在也不明白，作为一个成年人，当时他为什么会是那个样子，或许与一个人的心理周期有关？

　　好在就在这段时间里，白宇轩迅速成长了起来，她带着一个更年轻的新员工，担负起了所有生产采购的管理职责。Karene曾经问我，是否可以把小白“送”给她到南太工作。因为“小白一个人顶我们四、五个人。”

　　在孙彬，杨元中和许克明身上的失败，促使我对员工的培养和使用进行了一些深入和全面的分析和思考。我逐步变得更加重视一个人的性格和心理素质，而不仅看其德行和能力。刘晓炜对孙彬当时的表现也百思不得其解，“他好像在一个幻想的世界中生活。”

红莓

我的职场十年（二十一）


1999年5月，我写了一篇短文“摆脱虚幻”，记录了我对这段时间内发生的事情的一些思考。但是对于人的成长极限，我还是在后来到了神州数码以后才有更为深刻的理解和认识的。

摆脱虚幻

　　在几年的管理工作中，接触了不同背景，不同阅历的同事。为了在部门内外达成共识，我曾费尽口舌。但是，有时依然不得要领而见效甚微。仔细分析之后发现，除了能力，主观动机和利益导向等因素外，还常常有心理认知上的原因在起作用，妨碍大家建立共识。其中一个主要的原因是，客观事物在我们每一个人的头脑中的映像，是不完全一样的。如果这个映像与客观世界有较大的偏离时，它便在我们的头脑中产生了一个虚幻的世界。这在一定意义上是一个与心理学有关的问题。当我们用不同的主观图景来解释客观世界中发生的现象的时候，达成一致的努力，更像是驴唇不对马嘴的拼凑，共识失去了起码的共同的客观基础。

　　虚幻世界的产生：随着人的成长，每个人都会逐渐形成自己的主观世界，这个世界不仅有他的价值观，他的信念和他的理想，也包括了客观世界中他所认识的所有对象的映像，及他所理解的这些映像的性质和它们之间的相互关系。在某种意义上来讲，这是他生活中对他真正有意义的世界，甚至可以说这就是他生命的全部意义所在。一般来讲，每个人的主观世界与真实的客观世界是不会绝对一样的。当我们将自己的感性经验，用理性的方式进行总结抽象后，我们的主观世界一般难免将与客观世界 有所偏离。如果我们进一步盲目的外推我们的经验，甚至是将它们固化为我们对新的事务的评判标准的时候，我们的主观世界将进一步与客观世界分离。对于我们过去成功的经历，我们太容易犯这样的错误了。如果一个人的主观世界与客观世界偏离到一定程度时，它的主观世界实际上已成为一个虚幻的世界，而这个世界会进一步延虚幻方向发展下去。某些精神病患者便是极端的例子。

　　虚幻世界的发展：要想不让自己的主观世界变成一个虚幻世界，就要不断的修正自己的主观世界。但是主观世界与客观世界的偏离，常常是在不知不觉中发生的。没有深刻自省能力的人，是不容易发现和意识到的。当他发现自己的主观世界与客观真实之间发生冲突时，他将面临巨大的内心压力：承认现实，意味着要否定自己的某些过去，自己的某些信念，乃至自己某些成功和辉煌；否认现实，用自己的主观世界去曲解现实，可保全自己的内心的完整，而这个完整有着自己过去经历的支撑。并不是每一个人都有勇气直面这个真实的。也并不是每一个人都清楚地意识到自己内心的冲突，以及自己所采取的态度的。许多事情是在潜意识下发生的。我们常常会在不知不觉中，放任自己的主观世界逐步与客观世界分离。固执和刚愎自用，常常是因为我们没有勇气面对这个真实。而一个人如果到了偏执的程度，则通常表明他的主观世界已经成为一个虚幻的世界了。当我们的主观世界与客观世界偏离到一定程度后，我们会变得失去活力和创造力，难以适应新的环境和迎接新的挑战，进而心理逐步开始衰老。越是有成功经验，能力强的人，越要注意这个问题。

　　虚幻世界的突破：这需要建立一个科学的心理认知模式，去正确对待自己的经验和成功。经验需要科学的总结，但经验永远只能是作为参考，不要把它变成信条乃至教条。面对每天新升起的太阳，我们应该更多的依靠自己的分析感悟能力，去感受它与昨天的相同和不同之处。而不同，正代表了世界的演化和我们的进步。科学认知模式的内在基础，则是我们的勇气。我们是否敢于并能够自觉地面对真实，特别是自己内心的真实；敢于正视自己主观世界相对与客观世界的偏离；敢于承认自己过去的辉煌也有局限之处；自觉地建立一个稳定的开放的心态，愿意认真考虑那些与自己的经验和信念有冲突的看法和建议。否定自己内心中的虚幻，我们并不失去任何有价值的东西，相反会得到一个更丰富的世界，活得更加真实和有意义。

　　人是自然的一部分，是社会和组织的一部分。每一个人的主观世界，应当在最大的可能上符合客观世界。如果甘于生活在自己的虚幻世界中的话，你将自己把自己从自然中，从集体中分离出去，你的价值将失去实现的土壤，在生命的意义上看，你实际游离于社会之外。摆脱虚幻，走向真实，方能成大器。

红莓

我的职场十年（二十二）


转变管理风格――职业化管理的探索

　　在惠州经历的那段沉痛的亲情管理的经历，促使我在担任QDI北京研发中心伊始，就下决心摆脱亲情和感性的方式，走职业化的理性管理之路。

　　到任之后，我首先做了部门的规划。在规划中，没有煽情的内容和对未来的“画饼”，但是确实制订了一个非常高的目标：两年内我们研制的产品要达到国际水平。在明确员工的责任的时候，我把职业道德和敬业放到了第一条。而没有谈“事业心”“做主人”的概念。同时，我在规划中明确地提出了员工的权利。按顺序如下：要求得到公平的待遇和评价的权利；适合自己的工作；明确的工作目标；必须的工作条件和环境；自身发展需要的基本培训；反映意见和建议的渠道。

　　员工责任和权力的同时提出，目的在于在部门内建立一个平等的文化。大家之间需要关心和帮助，但是我不希望自己或其他的任何人是以“上级”或“长者”对“下级”或“晚辈”的俯视的姿态出现的。在给员工解释职业道德的时候，我强调，我不会关心更不会干涉大家下班以后的活动，我只要求大家在工作的时候要尽心尽力。

　　在任命刘晓炜做部门的经理的时候，我专门和他谈了一次话。我告诉他，我任命他是因为需要有人来做这个工作，而且我认为他能胜任。这不是我们两个人之间个人的事情。如果以后任何时候，他因为任何的原因要离开这个部门，都不必有一丝的歉意。我只需要他提前通知我，并把工作交接好。但是，只要他还在这里工作，就必须认真负责地履行自己的职责。

　　坦率地讲，我在和刘晓炜说这番话的时候，是克服了很大的来自自己内心的心理压力的。毕竟这是一种我未曾采用过的管理方式。我不清楚它将导致什么样的后果。

　　两年内，不论是哪个员工辞职，我或许会试图挽留，但绝不勉强。

　　在这两年内，我从来没有和包括刘晓炜在内的任何员工做过私人的聚会。大家会餐，春游等，都是以部门的名义进行的。下班以后，除非是工作需要，我们几乎没有来往。

　　在工作中摆脱了个人的因素之后，大家便开始学习坦率地面对各种工作中出现的问题。经过一段的适应之后，部门内部基本没有了什么谣言和小道消息。因为大家已经习惯了有问题摊在桌面上来谈，来解决。

　　2001年7月，在确定2000年的年终奖的时候，刘晓炜他们已经到了新的联想。我则去了神州数码。但是奖金依然由我来分配。我分别给刘晓炜和白宇轩打电话，听取他们的意见。我问刘晓炜，如果他的奖金是“1”，他认为小白的应该是多少。刘晓炜说应该是“0.8”。我反过来问小白同样的问题。她说刘晓炜应该是她的两倍到三倍。两个人都充分地肯定了对方的贡献，这样他们两个的奖金我就好确定了。当时正好有一个我在神州数码的下属在我办公室，听到我的电话后，她非常吃惊地说道：“我还没有见过像你这样的老板，用这种坦率直白的方式和下属讨论奖金的问题。”

　　孙彬是我亲自提拔起来的，许克明是我的老朋友。因为工作不力，我处理了他们。这使得大家明白，和我在一起工作，搞关系一点儿也没有用，惟一需要当真的是把自己的工作做好。大家尽管没有太多的私交，但是在工作上却配合得越来越默契。部门的“正气”逐步形成了。

　　这种做法看上去大家关系“冷漠”了，但是，那些无形的内耗，因此而减少了很多。而效率提高了，部门工作自然容易出成绩。而成就感的获得，给部门注入了一种持续的发展动力。这种持续的动力，不是简单的物质刺激和人们之间的亲情能够激发的。

　　我在以前有一个自己内心的心理问题，那就是如果我感觉员工不是满怀热情，全力以赴的工作的时候，心中自然升起一种不安的感觉。尽管自己有时也有疲倦的时候，也有心里厌倦的时候。但是当我的下属出现类似的情况时，自己的心里还是会产生很大的焦虑，并且我会不断地采用各种手段，来促使员工像一台永不疲倦的机器那样工作。这种心理状态，在管理人员中并不少见，而且常常会掩盖在对工作的责任心之下。

　　人不是机器，需要休息和其他的满足；人的表现必然有起伏，一个管理者对此要有一个适度的理解和接受，并且在管理中事先做好相应的准备。对人的需求和特性的理解，是职业化管理的基础。我个人理解，职业化管理，正是面对真实的人，在对具体真实的人的尊重的基础上，来有效地管理企业的方式。

　　在IT行业做事情，加班是必然的，特别是产品要在适当的时间推向市场，有时大家会超负荷工作。在惠州的时候，我们曾经两个春节都没有回家过年。公司也没有补我们的假期。但是在QDI北京研发中心，我从改变自己的心理开始，很快就尝试了一种新的管理方式：当员工加班一段时间后，我会给他们放几天假。让大家的身心有一个放松的时间。我当时还有一个硬性的规定：不容许员工周末连续加两天班。尽管这样不可避免地会“耽误”一些工作的进展，但是却能够使大家尽可能少地进入一种身心疲惫的状态，工作时的效率得到了比较有效地保证。

　　为了尊重大家的个人生活，我从来没有安排过在周末开会。周末加班，主要是由大家自己安排的。刘晓炜等人要休年假，只要没有非常特别的原因，我都会批准。所以，尽管我自己从来没有休过年假，我们共事两年的时间，他们大都享受过这一公司的福利政策。

　　当我的管理变得理性之后，我发现我增加了对员工的宽容和理解。而且部门的效率，因为这种理性的宽容和理解，而变得事实上更加有效率，表现也更加稳定。

　　2000年，神州数码和联想分拆。其他部门人心惶惶，而我们这个部门，大家依然在正常地工作，不大关心那些自己左右不了的事情。我想，这是一个组织在职业化的道路上比较成熟的标志。

　　如果说在开始的时候我还提心吊胆的话，两年之后，理性的职业化管理尝试的结果，使我非常欣慰。这两年，我基本摆脱了当初在惠州带队伍的时候，那些不必要的内心的各种焦虑和担心。没有了那许多感情和心理上的负担和纠缠。我看到了在中国，现代市场的规则，一样是可以适用的，尽管你可能要冒一定的风险，付出一定的代价，甚至要忍受许多的误解。但是，一旦走了出来，你会发现自己进入了一个新的天地。

　　管理风格的改变，是我这段工作经历中最重要的收获之一。其实，这不仅是一种管理上的风格的改变，它也深深地影响了我整体的处世方式。使自己对自身，对他人乃至对社会的理解，都更深了一层。

　　当后来我们与联想的其他部门有了更多的接触后，刘晓炜的的副手曾经向我提出过质疑：“我们的部门确实挺好，但是和别人不太一样。这样的话，我们以后离开这个部门，还能适应其它的环境吗？”

　　我理解他的问题有两层含义。其一，我们是否是在关起门来“培养一代社会主义新人”。这一点显然是不存在的。大家都生活在社会当中，每天都在接触社会环境，我们与超过30家国内外的企业，有着密切的工作关系，我也从来没有干涉过员工工作以外的任何事情。我们的经验恰恰说明了一个问题，那就是在中国现实的环境下，我们可以做得更加职业化。而在这个方向上的任何一点进步，都会有助于我们的工作做得比别人更好；其二，离开部门后，他们能否适应其他的环境。我坚信，职业化是中国企业乃至社会的发展的必由之路。一个人具有良好的职业化训练，在中国这个高速成长的社会环境中，应该有更好的前途，而不是相反。

红莓

我的职场十年（二十三）


  职业化，是一个比较难表述的非常清晰的话题。我对职业化系统的总结，是到了2004年5月份的时候。当时一个上市公司邀请我为他们做管理上的培训，其中的一个话题就是职业化。我只好硬着头皮，努力地把自己对职业化的理解，比较系统地表述出来。

        职业化杂谈

　　职业化是一个在企业中比较多的被讨论的话题。有人极力推荐，乃至提出“不职业化就没有价值”的论点；也有人以各种国有特色为由，或因一些“职业经理”的不良表现，而对职业化或直接，或委婉地发出不同的质疑，甚至明确的抵制。

　　职业化到底意味着什么？这条路是否是企业发展的必然选择？

　　职业化不只是人的职业化，也包括了企业的职业化。两者是互为因果的关系。没有企业的决策层的职业化意识，企业不会必然地走向职业化的方向，员工的职业化也无从谈起；反过来，只有有了员工的职业化的基础，企业才能真正地成为一个职业化的企业。

　　职业化，在本质上是一种标准化。是在现代市场经济环境下，按照社会产业/价值创造分工，社会对从业人员的基本特质，如道德，素质和技能的等，及企业基本特质，如基本管理过程等的标准化的要求。

　　市场经济的竞争的核心是效率，而效率的基础便是标准化：部件的标准化，产品的标准化，流程的标准化，乃至人和企业的标准化。现代经济所强调的个性化，也是在高度标准化的基础上实现的。不建立在标准化基础上的个性化，只能是低效率小而全的小农经济，决不会是建立在高度专业化分工基础上的高效率的现代经济。

　　在市场经济条件下，员工不是可以为企业随意支配使用的不动产，而是在社会上自由流动的资源。如果一个企业需要的人的基本的特质，不是社会上普遍的要求，那么这个企业在获取，培养，发展和使用人力资源的过程中，必然要付出比职业化的企业更高的代价。而且这些人的实际工作效率也难以保证。这就好像我们要造一辆汽车，但使用的螺丝钉等基本的部件都不是标准件，完全要自己设计加工。显而易见，这样的汽车在市场上不太会有竞争力。所以，在现代市场经济环境下，职业化是企业必须走的一条路，不论这个过程有多漫长，不论我们有什么样的拒绝它的理由。

　　从另外一个角度看，非职业化的企业的员工，离开企业走上社会后，其价值和生存能力也会出现问题。在这个意义上讲，非职业化的企业对员工是不够负责任的。

　　当然也会有例外。当一个企业需要的个性化人才能够为其创造出超值的价值的时候，企业便会自己培养/获取个性化而非职业化的人才。不过这种情况比较少见。

　　就个人来讲，职业化包括了四个方面的内容：自己的明确的职业定位；职业道德；职业素质和职业技能。

　　对于企业而言，职业化也包括了四个方面的内容：企业在社会价值循环中的明确定位；职业道德；职业化的管理体系以及职业化的业务运作方式。

　　职业化是社会发展的必然，社会的基本运行规则也决定了职业化的内涵。现代社会的主要经济生活，可以简单地概括为在法制社会中，自愿的基于契约的价值交换过程。

　　所以，个人的职业道德，首先不可缺少的要素应该是法治精神，即法律/游戏规则面前人人平等的自觉性；自觉遵守游戏规则的基本意识；以及在游戏规则出现问题时，通过“立法”的程序去修改规则，而不是用各种理由去违反游戏规则的行为准则。游戏规则的严肃性，是现代商品社会正常运行的基础。如果失去这个基础，企业乃至社会都会陷入混乱，最终导致个人的利益也无法得到保证。

　　个人职业道德的第二个要素便是信守契约/承诺。员工和企业，社会中各个法律实体之间，本质上都是契约关系。信守契约和承诺，是保证企业正常运行和社会生活正常开展的最为基本的条件。在现代法制社会中，契约关系是最平等的关系。一个人有充分的自由拒绝接受一个契约和做出承诺，但是却没有随意违反自己接受的契约和做出的承诺的自由。那样做，你可能要受到法律的惩罚，至少将被公认为“缺德”。

　　职业道德，还意味着一个人要清醒地认识到他必须接受社会价值体系的评判，而不是自己关起门来自说自话，然后向企业或他人去漫天要价。价值只有在交换的过程中才能实现，而在现代社会中，交换必然是个社会化的行为。

　　在职业道德方面，另外一个比较常见的问题是公私不分，特别是在一个人掌握了一定的权力以后。

　　职业素质，是比道德要更为表层一些的行为准则。

　　团队精神自然是职业素质中最重要的一个要素。目前有很多团队建设的培训课程在开展，其中不乏用一些简单的有启发性的游戏来教育大家。但是事实上，对于成年人来说，并不存在理解什么是团队精神，以及团队精神的重要意义方面的困难。真正的问题在于我们是否能够让企业的员工，在真实的实际工作当中，在各种现实利益的漩涡里，真正能够不断地认识到团队的成员所拥有的共同利益，并且在个人的兴趣利益等和团队成员的共同的利益发生冲突的时候，能够理性地面对并合理地处理这些冲突和矛盾。脱离对真实的现实工作中的团队成员的共同利益的认同和理解，团队建设只能成为道德说教，而变得苍白无力，或者成为儿童化的游戏。

　　另外一个影响团队建设的重要因素是人的性格和情绪。这也是一个无法用培训和说教就能在短期内解决的问题。俗话说，“江山易改，本性难移”。人的性格和情绪反应方式都是多年形成的，而且还与社会整体的文化有关系。消除这方面的负面因素，是需要个人和整个团队长期的努力的。

　　与团队精神相关的另外一个职业素质是，在工作中，员工应该有足够的自制力，不让自己的个人喜好和感情等个人因素对工作造成负面的影响。没有任何一个企业，可以保证它所提供的工作是能够永远让员工满足自己个人的喜好和感情的。但是，企业和员工之间的契约，要求员工在任职期间有基本的正常的工作表现。

　　开放的心态，毫无疑问地是现代企业员工所必须拥有的一个基本素质。开放的必要性，不言而喻。但是做起来的时候，还是会有很多的问题。如果我们能够经常反省自己，我们或许会有更多的改变。当我们在做自己非常熟悉的工作的时候，也许在这方面我们是公认的一流高手，但是我们是否还能够自觉主动地去听取一下别人的意见？许多优秀的人和企业都是在“NO.1”的梦幻中走向死亡的；在遇到不同的意见的时候，甚至是明显的“错误”的意见的时候，我们是否也能够静下心来，认真地想一想，认真地问一问，对方提出这个意见背后到底有哪些原因和理由？也许对方的意见确实是错的，但是明白了对方提出意见的背后的原因和理由，我们或许从中能学到一些我们不曾理解的有价值的东西；我们在做事的时候，是否自觉地采用了社会共同的价值标准,而不是在自说自话？

　　实事求是，能够公正地对待自己和别人的工作成绩或问题，不因个人的利益或其它的原因，而去歪曲事实，这也是一种基本的职业素质。缺少了这一点，企业的管理者，对于一个问题，甚至是一个非常简单的问题，都将会面对众多的人，从不同的立场出发，讲的或真或假，半真半假的不同的版本的“故事”。在这样的文化环境中，企业是不太可能健康成长的。

　　在其位，谋其政；不在其位，不谋其政。这句中国的古话，其实也是一种非常基本，也非常重要的职业素质。在中国的企业中，这种情况相当普遍：“老总”们在费尽心机思考下属的工作中的“规律”，甚至乐在其中地自认为比下属还精通其工作。而自己真正应该关心的那一层管理上的事情，并没有真正的做明白。由此引发的给企业带来的隐性损失，难以估量。因为“老总”们的工作，是要影响全局的；而企业的员工，看着“老总”们做的事，总认为不对。出于对企业命运的“负责”，他们不停地给“老总”们出主意想办法，自认为比“老总”们更高明。可是自己的本职工作做的不见得有多好，使得企业的一些基本的动作总是不能到位。错位，是企业组织效能低下的一个重要的原因。“小改进，大奖励；大建议，不鼓励”，就是要让企业的员工各归其位，各司其责。文革结束以后，中国社会发生的一个根本性转变，就是普通的人不再去盲目地思考和关心“政治大事”，不再去自以为是地以“解放全人类”为己任，而是开始回归到自己在社会中应该扮演好的角色。正是有效地各司其职，才有中国后来经济的高速发展。

　　在现代开放竞争的环境中，职业化对于个人而言，是其获得社会承认，实现个人社会价值和成就一番事业的基础；对于企业来讲，职业化是保证企业的效率和持续稳定发展的必备条件。在很多情况下，也是企业参与竞争的一种资质。比如ISO9000的认证，本质上就是企业的职业化，同时也是一种竞争资格。

　　在中国，职业化在企业中是存在不少的争议的。有人甚至把职业化管理，与人性化完全对立起来；也有人把职业化与不负责任混为一谈。如前所述，不论我们是否喜欢，职业化都是我们必须面对的现实。而职业化，可以说是在现代社会环境下，企业对员工负责任的根本的保证。

　　当然企业与员工之间的相互责任，只是有限责任。这或许是在中国这个文化环境中，大家接受职业化遇到困难的一个重要的原因。但是有限责任，也是一个我们无法拒绝的，现代社会的基石之一。

　　不可否认，职业化与人性是有着许多的冲突的。人永远的追求便是自由，而职业化却告诉我们不能随心所欲。但是这种冲突，本质上是由人类文明的异化导致的：如果你想享受现代文明带给你的种种方便和自由，你就必须接受它同时强加于你的各种限制。这种文明的异化，是企业管理的前提，而不是企业管理能够和应该解决的问题。它是社会学家，政治家和哲学家们应该思考的事情。

红莓

我的职场十年（二十四）


跨越技术管理

　　贺志强是跟随联想一起成长起来的，经历了中国IT产业和联想集团的产生和发展的最重要的一段时间。这段经历，使他在对企业技术研发和产品与市场的关系上，有其独到的见解和做法。他的这些认识，对我起了很大的帮助作用。

        贺志强在1998年《关于研发管理的一些总结》，里面提到了贺志强当时在研发管理中的指导思想：  
   
   一、树立做国际上一流产品的概念

    现代社会只有国际一流的产品和技术，没有国内领先一讲，尤其在电脑这个高度竞争、高度开放的领域更是如此。

    除了资金投入的一点限制以及与台湾交流上的小小不便以外，几乎没有任何理由与原因成为我们开发国际一流技术和产品的障碍，在现代的商品社会，国际上任何的资源条件都是可用的，对所有的公司都是平等的。一定要始终让自己的研发队伍清楚，他们是国际社会研发队伍中平等的一分子，他们可以做出国际一流的创新、技术和产品。他们也应当将自己定位到这个高度，坚持以国际化的视野去开发高科技产品，并且有意识地利用所有的国际资源。

    二、靠技术去换取合作者的技术

　　单单靠市场是换不来技术的，市场只会换来购买价格的变动，并不会得到合作对手对你技术能力的认可与支持。

　　……合作要以技术的主导者出现，其中要以自己的技术去要求对方贡献出新技术。

    要与主要技术供应的核心人物交朋友。从面得到更深入、广泛的信息。

    三、立项要少而精

    主要项目立项要慎重，不要轻易立项去开发，但可多花功夫调研。立项之后也不要认为立刻可以赚钱，要清楚地共识，第一代新产品一定会遇到这样那样的问题，对前景的认可是坚持下去的动力。
  
    以前研发中心过多的开新项目以迁就工程师的兴趣，只会造成浪费。

    四、所有重大的产品必须是公司最高领导层的决定

　　如子公司有新的方向，必须是子公司总经理室的决定。而非研发部门的决定。同样，一项大的方向性的研发投入，则必须是集团公司的经营决定。由于长远的研发方向难以决断，因此，大量的预研投入更是必须的。

    五、市场需求是新技术、新产品的源泉

    所有的新技术、新产品的推出都是来源于市场与用户的需求。没有市场与用户的需求的新技术与产品只是空中楼阁，是没有空间的。

    但有些情况下是技术先行，即有了这个新技术再找市场，教育市场与用户接受这个新技术、新产品。这种情况下如何办呢？在开发立项的同时成立相对应的产品调研部是很好的解决方案。

    当一个新的产品与现有渠道销售的产品特性不大相同时，集团公司应以成立新的事业部和子公司的方法去推动和评价这个新产品，新产品的成功是市场人员与研发人员共同努力的结晶。因此后期产品成功的责任应主要落在市场人员的身上。因为即使初期设计的产品有缺陷，市场人员应同研发人员一道推出改进方案并再次投入市场，直到成功。

    六、大规模研发队伍的建设

    联想集团十几年来，研发中心的规模一直都很小，到了一定的规模就会有变化，原因有很多，但两个和研发管理有关的因素是：1.如何将所有优先研发人员的兴趣集中到主流产品的研制上来。2.应建立针对研发人员的奖励机制。
研发人员很容易做一种产品时间长了觉得闷，经常以为自己已掌握了所做事情的精华，而希望做新的产品、新的技术。解决这个问题的方法是，研发管理者在现有的产品领域不断提出新的挑战给他们。

    研发人员有时候喜欢研究而忽略产品化，这一点其实比较容易引导。我们所有的奖励都是围绕最终产品能否高质量，大批量存在市场被接受作为评价研发人员成败的基础。虽然有失偏颇，但几年下来，QDI深圳研发中心的工程师已养成了一种习惯。如果做了一两年他仍没有产品上市场，他自己都会觉得紧张。如果产品不能顺利量产，或者上市场后太多投诉，最紧张的是工程师。这是一种文化，在QDI的研发中心普遍形成了习惯。

    而创新工作留给谁去做呢？交给那些已有成功产品史的多年的高级工程师去做。

    七、认真聆听与独立思考

　　我读很多技术的报章杂志，很多对发展方向的判断都是人云亦云，或者以MICROSOFT，INTEL所讲为准，或者是自己不做认真分析，一味地反对或者怀疑新的发展方向。

　　……认真聆听让我们得益非浅。而独立思考则是做决定的根本。

    八、充分发扬光大自己的研发优势

   在主机板研究开发领域，我们与台湾公司相比有许多劣势，但我经过认真分析后，觉得有一条优势是台湾人不可比的。台湾有太多的电脑公司，非常的集中，因此人才的竞争，尤其是优秀人才的竞争非常激烈。而这一点我们都是可以克服的。这几年来我们花了很大的功夫，刻意建立一个较大规模的研发中心，并本着培养自己的优秀工程师的目的从大专院校招收了近四十几名新毕业生和工程师，而且也从社会上吸纳了一些优秀的工程师。新的毕业生中已有不少人成了技术骨干。我们的技术实力从我们的产品数量、质量、每年有创新几个方面得到了国际社会的认可，也证明我们找到了自己的优势。

　　基于上述的认识，在QDI北京研发中心建立伊始，贺志强便要求刘晨晖建立一个市场部门，专门为产品研发把握方向，了解市场的反应。他在研发中心里设立市场部的做法，我当时感到挺新鲜。他曾多次给我讲解他在研发上的体会和其他公司的经验。多年的思考和探索，使他认为，只有把研发和市场部门放在一起，才能保证研发与市场有机的结合。

　　他的这种做法，把产品与市场结合的问题和压力完全交给了我，促使我开始力图超越技术管理的角色，来理解如何有效地做产品定位，进而开始思考和分析企业为社会有效地创造价值的过程的运行机制。

红莓

我的职场十年（二十五）


  
　　为了保证我们的产品投放市场后，为客户较好地接受，我们采取了各种措施争取产品定位的合理。大家内部不停地讨论，费尽心思地搜集国内外同类产品的信息和样品，在全国范围内作了一些市场的调研，并同我们的合作伙伴不断进行深入地探讨。同时，我还专门向飞利浦、微软和索尼等公司的人员请教他们是如何做产品定位的。

　　在产品投放市场后，我们投入了相当的精力跟踪客户的反应。设立了专门的电话服务热线。

　　两年的尝试、探索和总结，我形成了一个粗略的关于如何管理以自主研发产品为核心的业务的思路，成文为《技术创新型产品的战略》（略）。这样，在贺志强的引导下，我逐步开始理解企业战略管理领域中的问题。

　　后来的经历证明，这对我是一个非常重要的收获。正是因为有了这段经历和思考，在联想拆分后，我先后受命做了神州数码的战略定位和神州数码软件服务业务的战略规划。并且在后来主管神州数码软件有限公司。

　　在对产品战略进行探索的时候，我还对科学技术工作自身的规律，进行了一些战略层面的思考。这些想法成文后先寄给了《IT经理世界》。后来发现，此文被改换标题后,被多个杂志转载。

　　技术战略基础---面向产品科研开发的三个层次及相互关系


　　科研开发的三个层次：抛开科学探索不谈，仅从与公司产品有关的科研开发活动来看，技术工作可以按工作内容，技术特征和管理特点来分为三个层次。

　　一．技术推动层次--原理研究：

　　人员称谓：从事这部分工作的人员可以称为“科学家”。

　　工作特征和职责―创新：从宏观认识和把握整个领域的发展；个人或个人指导下的研究人员的工作，对某些技术领域中的具体微观关键技术有原理性和实质性创新。

　　评价考核：其工作带来的具体突破应该能够推动一个领域宏观的变化（这也是评价其工作成绩的主要标准），对整个领域的发展能够提出方向性建议。

　　人员要求和培养：科学家工作的两个层面微观和宏观一般是不可分开的。一个人只有将这两部分有机的结合在一起，才能真正起到“科学家”的作用。当然，如何从微观上升到宏观，这需要胸怀和境界。科学家不是学校培养出来的。从技术专家到科学家，靠的主要是自己的努力和悟性。

　　工作价值：科学家的工作，将对企业的战略发展起到决定性作用，并为企业的产品的实质性更新换代，保持长期技术优势奠定基础。

　　管理特点：对科学家，在工作中硬性的规范性管理较少，个人发挥自由度较大。由于其权威性，他们自己已经拥有相当大的发展空间。

　　二．技术实现层次―实用研究：

　　人员称谓：从事这部分工作的人员可以称为“技术专家”。

　　工作特征和职责---攻关：对局部领域的某项技术有透彻的理解和掌握，可以灵活的应用来创造新的实用功能，即功能创新；并能解决在技术应用中碰到的问题。他们一般不直接参与或较浅的参与技术风险很小的产品的设计，而是为产品提供所必须的局部功能设计如模块原型。如果有技术风险较大的产品开发任务（如高技术军品，大型并行处理计算机等含有较多的没有充分证明或把握的新技术的产品。），这些人员可按横向组成产品开发队伍，进行原型机的开发，即实行矩阵式管理。这些产品通常是单件研制，而不是作为产品系列滚动开发。国家项目通常属于这一类。

　　工作价值：技术专家的工作，一方面是从技术的角度来推动新的市场需求的产生，另一方面是用现有的技术满足由市场提出的功能需求，保证企业在产品技术上的领先地位。

　　人员要求和培养：技术专家一般应该受过严格系统的专业训练和培养，应该具有较高的学历，或在实践中获得了相应的能力。一个优秀的技术专家，应该能够在其专业范围内解决别人解决不了的问题，做别人做不到的事情。在企业中一旦产品出问题，相应的技术专家将到场，而且他们必须要负责将问题解决。

　　评价考核：对技术专家的管理和考核，主要是纵向的即按专业技术领域进行。工作的评价主要看其是否能够利用成熟或新技术创造出新的功能或应用，并解决产品设计中出现的复杂技术难题，还包括其在专业领域获得认可的程度。其工作成果的评价，更多的是从实用的角度，进行严格的定量的技术性能测试。

　　管理特点：技术专家的工作过程，已具有较强的可规范性（内容和时间），其管理模式纵向多于横向，有矩阵特征。管理者要为他们在其专业技术领域保持领先创造各种条件，如国际学术交流等。

　　三．技术转化层次---产品开发：

　　人员称谓：从事这部分工作的人员可以称为“产品设计师”。

　　工作特征和职责---创造财富：利用多种已经成熟的技术，功能模块或原理样机（通常只针对技术风险大的产品而言），开发出符合产品定义要求的产品及完成生产工艺的设计，可能但不止包括功能，成本，造型，可生产性，国家标准的符合等方面的工作。其产品的开发，通常是以滚动方式进行，形成产品系列。他们的工作，在许多领域被称为“系统集成”，他们是社会物质财富的直接创造者。

　　工作价值：企业产品的直接设计者；从技术的角度提出新的产品建议，由技术推动市场。

　　人员要求和培养：产品设计师并不要求一定有高于本科的学历，因为他们需要的能力和知识结构，许多并非是学校可以培养和提供的。

　　知识结构：产品计师不一定需要在某个技术领域有很深的造诣（有自然更好），他需要的是横跨多个技术及非技术领域的知识结构，快速接受掌握相应领域新技术和系统设计综合能力，即用不同的成熟的技术组合出需要的产品(实现功能)；

　　工作作风：他们必须受过严格的训练(这是保证产品功能可靠稳定的主要条件)。精益求精---不只要会做事情,更重要的是按照产品设计的要求要做好―包括所有的细枝末节等看上去似乎是不重要的小事。设计师的个性，不是表现在其对产品定义自以为是的突破上,而是体现在在产品要求的范围内,尽最大的努力做得最好―你做过的事情,换成任何其他人来做,在同样的条件下也只能到这个程度；开发计划的制定和有效（包括效率/效果）的实施推动―做事情要有条理,不只要把该做的事情都做到,而且要在所有细节上按科学的顺序,方式和步骤去做。在产品设计的完整性方面（包括设计文件的完整）方面，也要严格自觉的执行设计规范，理解正规的管理都是以文件为核心的；

　　产品的可生产性的保证：产品设计师要充分了解生产线的工作特点，使产品在设计阶段，即保证在今后能够顺利大批生产；能够进行生产工艺的基本设计，帮助生产技术人员完成产品的生产过渡；

　　成本控制：产品设计师要了解最新的材料和工艺,在保证质量的前提下有效的控制产品与设计有关的成本，如材料成本，加工工艺要求等;

　　高度的变通能力：产品开发,一定有众多的约束条件,如可用资源,投放市场时间等等.在产品定义明确以后,依然需要产品设计师有高度的变通能力,在现实的约束条件下求得最佳解,而不是只从理想的技术的角度来考虑问题；或抱怨条件不好，而放弃努力。在众多约束条件下的创新，才是真正有价值的，因为你永远逃脱不了外在条件的限制，除非你逃离这个社会。这种创新，体现了一个人，在寻求与外界和谐相处的同时，对环境的突破和超越，是一个社会人的真正价值和水平所在。

　　团队精神：产品设计师要能与各种不同性格的人的有效合作。产品设计是一个综合性很强的工作，需要各种层次，各种部门众多人的努力，才能完成的。产品设计师尤其要有好的合作精神。一般情况下，你是无法挑选你的合作者的。你必须面对现实，通过调整自己的心态，来保证与他人的有效合作―或者辞职。
　　合格乃至优秀的产品设计师，是要由产品开发部门培养的。这是产品开发部门的管理者的一个重要的，不可推卸的职责。一个优秀的产品设计师的素质要求和价值绝不低于一个优秀的技术专家，尽管他在专业领域可能不享有技术专家那样的声誉。产品设计师在专业技术造诣上要求低于技术专家，但是在操作层次上，包括思维和行为的严谨细致，心理的稳定开放等方面的素质要求和训练则是三个层次中最高的。

　　事实上,一个优秀的产品设计师的培养代价,是要用百万甚至千万的金钱来计算的。他们是社会十分宝贵的财富。

　　工作考核评价：对产品设计师应该尽量避免将产品的最终效益作为考核的主要依据，而应明确主要根据其职责考核。在考核中，除开工作质量外，一个相当重要的因素是工作效率。

　　管理特点：这部分工作的管理是三个层次中最复杂的。需要各个层次，各个方面严格的工作规范（从工作内容到工作时间）。研发过程管理的工作量相当大。而且需要对产品设计师进行不断的培训。其管理模式，按产品方向组合，以横向为主。

　　三个层次的关系和中国科技人员的尴尬：三个层次的划分不是绝对的，不同层次的工作也会有重叠；有些人可能会同时属于两个甚至三个层次。但这只会是少部分人，对大多数而言，特别是年轻的科技人员，应该对自己有明确的定位，至少起步时是这样。

　　在中国，由于教育，文化传统，社会价值取向和现代高技术企业的幼稚状态以及薪酬待遇等众多的原因，造成了许多受过良好教育，又确实有能力并愿意做技术工作的科技人员不愿意做真正的产品设计师；同时由于缺乏足够的国际交流等必要的科研条件，他们绝大多数又无法成为真正的技术专家。其自身归属的模糊造成了对自身发展的困惑和社会认知的尴尬，形成了整个社会的人才浪费。这导致了产品设计师档次偏低，技术专家能力不够的局面（因而也难以产生真正的科学家）。许多技术人员的情况是,泛泛的谈,什么都能干,一旦认真起来,又什么都不行。其结果是我们的科技人员做了许多既无学术技术水平又无市场价值的工作，只能用来评职称。

　　技术战略，产品战略与中国高技术企业的需求：根据新兴工业化国家和地区的经验，就中国目前企业的普遍水平（个别企业除外）和在国际上所处的地位及经济，管理，生产和市场的能力来看，目前企业需要一大批优秀的产品设计师，为市场提供在功能和价格等方面有特色的，但未必是最先进的产品。不论是从人才培养的角度，还是从物质准备和积累的角度，他们都是产生优秀的技术专家和科学家的基础。他们的工作也为企业成长为国际一流高技术企业创造了条件。

从企业的战略管理来看，技术性企业目前真正需要的是制定和实施产品战略的能力。产品战略的起点是产品研发，终点是产品的销售和服务（参见“技术创新型产品的战略”一文）。其面对的是产品用户市场。当企业真正发展到具有雄厚的资金和产品开发能力，并具有了较强的承担风险的愿望和力量后，企业将逐步建立自己的技术开发体系，由产品开发，上升到功能和技术乃至科学的研究层次。这时企业必须制定自己的技术战略，将科学探索，技术研究，功能开发和产品设计统一在一个规划之下。技术战略和产品战略的结合点是功能开发和产品设计（参见《技术创新型产品的战略》一文）。技术战略不仅可以支撑企业内部自己的产品战略，它也能够独立的面对技术市场，将技术成果而非产品提供给相应的用户，支撑其它企业的产品战略，从而形成企业中一个新的业务主线。在国际上能够做到这一点的企业也不多见。这样的企业一般是一个行业的真正领导者。中国的企业可能还有一段相当长的路要走。在这期间，如果分工配合的好，研究所和高等院校将能够在很大程度上弥补企业的不足。(编辑后发表于《IT经理世界》2000年第五期)

红莓

我的职场十年（二十六）


成事在人

　　在掌上电脑从研发到投放市场的过程中，特别是后一阶段，我们的工作出现了多次险情。造成的原因多种多样。有经验不足，能力欠缺，客观因素，意外事件等等，不一而足。好在每一次我们都化险为夷。以至于我的同事几次告诉我说：“谢总，您的运气太好了。”用刘晓炜的话来说：“我们应该死过无数次了。”回想这段经历，小白有点后怕地说过：“我们差一点把天给捅塌了。”如果总能有好运气的话，那应该说这其中是有规律可循的。

　　在工作中，我们不可避免地要面对各种危机。因为《IT经理世界》向我约稿，所以我便结合一次典型事故，把这几年处理危机的感受和体验写成了文字――《面对危机》。

面对危机

　　西方有一个“莫菲”定律：“可能出的麻烦一定会出”。毕业进入企业，我先后做了几个项目，得到的经验好像比这个定律还过分：只有你认为可能发生的，和那些你认为根本不可能发生的所有的问题都出尽了，项目才能成功地基本结束。这可能与IT行业的多变和高速发展有关。它意味着如果你不具备处理危机的能力，是很难在IT行业里取得突出成绩的。当然除非你的运气特别好。

　　回顾我刚刚做完的一个项目，在整个过程中，可谓充满了风险和危机。我的一个部门经理（刘晓炜）曾经对我说：其实我们应该已经死了无数次了。在这无数次“该死”的事件中，有一件与他密切相关。

　　每周五的例会又开到了晚上8点。在短暂的休息之后，突然这位部门经理走过来变得十分严肃。他刚刚发现，在我们已经在外地工厂上了生产线的产品上，有一个核心器件竟然不是我们需要的型号！两千块线路板已经生产完，而实际用的器件的手册指标远远超出我们的要求。会议气氛一下就凝固了，我脱口而出：如果真是这样，我要被老板杀头了。这时另外一个部门经理对这个部门经理说道：如果是总经理要杀头的事，你应该马上飞到工厂去。但是，多年的管理经验，使我迅速镇静下来。首先我安排相关部门立即核实这个结果，确定从采购到生产到底是哪个环节上出了问题。结果很快就得到了确认：我们采购订单是对的，但是这个错误的器件竟然从供应厂家发出，溜过了五个有机会发现这个错误的环节，上了生产线。我接通了在外地负责接货的采购经理的电话。他说由于太忙，没有验货就将器件交给了工厂。我没有批评他，而是要求他尽力配合解决这个危机。

　　情况清楚之后，大家便开始紧张地想对策。首先根据器件手册，计算了该器件对整机性能的影响。这几乎成了我们惟一的希望――产品如果返工换器件，不仅影响产品上市时间，而且生产上的损失也难以预料。可是分析的结论令人沮丧――用户不可能接受这样的产品。这时我想起了一个器件供应商曾经多次对我讲过，但我一直没有认真对待的一个信息：这个器件与我们需要的器件的差别，并不象手册上讲的那样，实际上没有什么差别。我要求那个部门经理立即与工厂联系，进行实际测量。可是大家认为希望不大，因为手册上的数据实在与我们的要求差的太远。但总要试一下运气。这时，已经是晚上9点了。工厂已找不到人。

　　第二天上午，北京和外地工厂之间的电话几乎没断过。接近中午时，结果出来了――95%以上的器件均符合我们的要求。一场灭顶之灾，就这样如此容易地被我们躲过了。在随后的一次部门经理会议上，我第一次也是至今惟一一次拍了桌子。不论有什么原因，作为采购经理接货时不验货，都是极为严重的失职行为。

　　这只是我在做这个项目管理的过程中，众多的危机中的一个比较典型的。这个项目进行到两年时，我的一个部下对我说：咱们不论遇到什么困难，都能过去，全靠你的运气好。这使我想起了大学我的物理老师曾经说过的一句话：现实中的任何问题都是有解的。这话有些绝对或片面，但是我却一直奉为真理。其实在危机中能够及时找到冥冥之中的那个我们需要的“解”，既不必靠运气，也不是很困难。

　　当危机来临的时候，我们常常会因为它可能带来的灾难性的后果而思绪万千甚至心烦意乱。对个人的荣辱、进退和得失，以及出事后如何减轻给自己造成的影响的算计，可能会成为整个思维活动的核心。如果是这样的话，那我们真的只能靠运气了，而且很可能运气不佳。不去全力地解决问题，问题自己通常是不会自行消失的。胡思乱想帮不了我们任何的忙。

　　面对危机，首先需要的是管理者的定力和信心。我们要能够让自己将注意力真正集中在需要处理的危机本身上，而不是它对我们个人可能造成的后果上。主管的信心也将直接影响到我们的团队在危机面前是否能够稳住阵脚保持团结，团队的成员是否能够自信的面对危机。没有自信和齐心协力，团队是难以走出困境的。当然，定力和信心不是装出来的，而是建立在我们承担责任和风险的勇气，以及自己的能力和经验之上。没有能力和经验支撑的自信，只能是一种轻狂；没有自信的滋养，能力和经验也会大打折扣，发挥不出应有的效能。

　　接下来，我们需要做的就是坦然地面对现实。集中力量尽快将危机产生的所有原因和目前的状况全面细致的了解核实清楚。危机发生后，由于突如其来的变故，使得有些信息可能是混乱或不真实的。有人会因为惊吓，而夸大某些因素；也有人为了推卸责任，而掩盖一些真像。这时细心非常重要。否则我们为处理危机而做的决策可能会失去客观的依据。在对整个危机有了完整的把握后，千万注意避免陷入相互指责和抱怨。责任一定要在危机过去之后再追究――如果确实需要的话。现场追究责任，只会把大家的注意力引导到问题以外的方向上去，对于化解危机没有任何的帮助。

　　最关键的自然是要寻找走出困境的道路。没有一个模板或简单的程序可以帮助我们去找到它。但是一些原则或许会帮我们的忙。

　　集中大家的智慧的必要性是显而易见的――不同的人会从不同的角度看问题。这时重要的是每一个人都要用心去寻找“可能”，而不是否定其他人的建议。任何人的意见，哪怕听起来是荒唐的，都不要轻易否定。正像我们认为不可能的问题偏偏发生了一样（如果有思想准备，哪儿来的危机？），能救我们命的“解”通常也是那些被认为不可能的方法。可能不可能，都去试一下。命运之神的微笑，可能只是被我们眼前一层薄薄的迷雾给遮住了，而我们却以为她远在天边。

　　扩大思考问题的范围，也是寻找出路的一个重要方法。比如，我在惠州做产品的时候，芯片上的错误导致产品无法正常使用。在我们费尽脑筋，依然在我们的产品上面找不到完整的应急得解决办法的时候，我从客户的商业计划上，发现了走出困境的线索，从而化解了一场无望的危机。

　　缜密地去关注和分析所有可能的细节，有助于我们找到意想不到的救命稻草。高度的应变能力，往往来源于对常规思维的突破和对一般人不注意的细节的重视。在惠州，当时在看到一百个普通频道都失效了之后，如果我没有注意那“躲在犄角旮旯”里的四个PPV频道，我们真的就死定了；这次在芯片型号出错的时候，如果不是我想到朋友的一次不经意的提醒，我们在生产线上的两千块主板，基本要全部报废。

　　我个人有限的经验，不仅使我坚定地相信我的老师的教导，而且发现，在我的工作中，是不会遇到需要天才才能解决的问题的。至少到今天为止，在我的职责范围内，我还没有遇到过在我带领我的团队真正竭尽全力后，而依然无法解决的问题。面对无法躲避的危机，愿我们都有好运。(编辑后发表在《TI经理世界》2000年第13期)

红莓

我的职场十年（二十七）


功败垂成

　　1999年初，我们的产品经过试生产，即将投入市场。尽管国内有两家其他的公司和我们基本同时开始开发同样的产品，但是他们好像遇到了一些困难。产品迟迟没有消息。我们将成为全球第一家提供中文版Windows CE掌上电脑的厂家。大家充满了一种前所未有的兴奋和期待。

　　由于QDI在国内没有销售产品的部门，所以集团领导决定，这个业务或者划归联想电脑公司，或者交给联想科技发展有限公司。不允许QDI自己成立业务部门来做这个业务。经过反复商谈，最终的决定是，此业务交由联想科技发展有限公司，在其下面成立联想消费电子有限公司，我作为消费电子的副总经理负责研发和生产。

　　可能怕我有想法，所以在做这个决定的会议上，集团领导专门作了解释。

　　我部门在联想工作多年的员工，深知总经理和副总经理的本质区别，极力怂恿我争取总经理的位置。但是我没有做这方面的努力，一方面我感到自己能力有限，另一方面我也确实没有做一把手的欲望。

　　1999年新财年开始，我离开了贺志强，加入到了联想科技的团队中。除了在消费电子公司的职务外，开始我还被任命为联想科技发展有限公司的助理总经理，6月底又提升我为联想科技的副总经理。

　　由此，我正式走进了联想的中高管理层。负责联想科技的郭为帮助我开始了我职业生涯的一个新的阶段。

　　我们的产品随即投放市场，引起了比较强烈的积极反响。同时，我们也面对来自市场和消费者的巨大压力。市场销售部不断反馈回来各种各样的产品问题，可是产品却始终供不应求。公司决定：因为新产品质量没有把握，而且今年我们作为新业务，集团给我们的条件也比较宽松，没有当期盈利的要求，所以把每月产品的产量限定在了一个比较保守的数字上。我们求稳的作风，起了主导作用。这与新业务的拓展需求，产生了实质性的冲突。

　　每月的生产任务，在生产线上只需要最多一周的时间便可完成。这些产品每次还没有下生产线，就被我们的销售代理分光了。但是我们一点都没有闲着，因为市场销售部不停地要求我们改进产品，大家疲于奔命。而在同一时间，“商务通”借助强大的市场攻势，迅速膨胀。

　　1999年8月，我们在南戴河参加暑期干部培训班。外地某平台总经理在会议期间找到我，非常奇怪地问：“掌上电脑在我们那里卖得非常好，你们为什么不多生产一些？”

　　我们负责另一部分工作的副总经理曾经找到我，提出了一个建议：“谢耘，公司对好多事情都不拿主意。干脆以后我听你的，你来做主算了。”经过了几年的工作，我已经明白了我应该遵守的游戏规则。对这个建议，我只能婉转地推辞。

　　在“商务通”横行全国的时候，我们曾多次受到批评。到当年的10月份，公司已经面临分拆的局面。我们的业务，便一直维持这个状态直到财年底。

　　当时我和刘晨晖曾经测算过这个业务从先期投入算起，实现盈亏平衡所需要的年销售量。按照当时市场的情况，实现这一目标并不困难。

　　1999财年结束后，刘晓炜统计下来我们的产品的返修率没有超过百分之四。2000年，公司分拆之后，刘晓炜到外地拜访经销商。四川的一个经销商不解地问他，为什么在去年我们的产品不停地修改，搞得他们有点不知道如何卖了；他们认为当时产品存在的问题，并不影响产品的销售。但是，我们的销售人员当时并不这样看。

　　由于我们的经验不足，以及公司管理经营理念和文化的局限，我们永远地错过了一次难得的机遇。

　　面对一个新的市场，贺志强的高瞻远瞩加上我们这个团队的呕心沥血，我们在技术、产品和时间上占有了先机，却最终与机遇失之交臂，功败垂成。