金科玉律（大家一起来学管理）作者：[美]彼得等

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帕金森定律

    不称职官员的三条出路      
    　　在《帕金森定律》一书中，帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述：
    　　一个不称职的官员，可能有三条出路：
    　　一是申请退职，把位子让给能干的人；      
    　　二是让一位能干的人来协助自己工作；
    　　三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
    　　这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。
    　　于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。
    　　两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。
    　　如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
    　　这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。

有不为

帕金森定律

帕金森定律发生作用的条件

帕金森对于机构人员膨胀的原因及后果作了精彩的阐述，但机构膨胀的问题又该如何解决呢？
　　“植物学家的任务不是去除杂草，他只要能够告诉我们，野草生长得有多幺快，就万事大吉了。”这就是帕金森教授给我们的答案。
　　如果这是一个不治之症，社会岂不是将一天天衰败下去，企业岂不是要一天天萧条下去？
　　要寻找解决之道，首要的前提在于吃透这个定律。所谓定律，无非是对事物发展的客观规律的阐释，而规律总是在一定条件下起作用的。
　　那幺，“帕金森定律\"发生作用的条件有哪些呢？
　　首先，必须要有一个团体，这个团体必须有其内部运作的活动方式，其中管理占据一定的位置。这样的团体很多，大的来讲，各种行政部门；小的来讲，只有一个老板和一个雇员的小公司。
　　其次，寻找助手的领导者本身不具有权力的垄断性，对他而言，权力可能会因为做错某事或者其它的原因而轻易丧失。
　　第三，这位“领导者\"对他的工作来说是不称职的，如果称职就不必寻找助手。
　　这三个条件缺一不可，缺少任何一项，就意味着“帕金森定律”会失灵。
　　可见，只有在一个权力非垄断的二流领导管理的团体中，“帕金森定律”才起作用。
　　那幺，在一个没有管理职能的团体――比如兴趣小组之类，不存在“帕金森定律\"描述的可怕顽症；一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他还平庸的人做助手；一个能够承担自己工作的人，也没有必要找一个助手。

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帕金森定律

解决帕金森定律的关键
那幺“帕金森定律”的症结究竟在什幺地方呢？
　　权力的危机感，正是这种危机感产生了可怕的机构人员膨胀的帕金森现象。
　　恩格斯曾说过：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、贪欲和权欲就成为历史发展的杠杆。”

　　人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那幺本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益。一个既得权力的拥有者，假如存在着权力危机，不会轻易让出自己的权力，也不会轻易地给自己树立一个对手。因此，他会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为，无可谴责。
　　假设有一个私营企业主，公司的土地、产权全部属于企业主所有。随着企业规模的不断扩大（这个公司有些名气了），他现在越来越感到在管理上力不从心了。显然，此时需要有人来协助他，于是企业主向各种媒体发了征聘广告。
　　应征而来的人络绎不绝，其中有位这样的人才：在美国一所著名的大学读完了MBA课程，而且有长达十年的管理经验（姑且不论他为何来这样企业的原因，假设就是自己愿意来这里效力），业绩良好，显然是十分理想的人选。
　　这个私营企业主会不会聘任他呢？
　　这个老板可能会飞快地想：公司的土地是我的，所有的产权都是我的，这就意味着这个人来我这里是“无产阶级”，他纯粹是为我打工，干得好我可以继续留他，给他很高的待遇，干得不好我可以辞退他，无论他如何出色和卖力地工作，他都不能坐我的位置，老板永远是我。
　　一番盘算以后，这个高智商、高素质、高能力的人才留了下来。这位老板可以说是完全不受“帕金森定律”的影响。
　　接着，这个企业继续发展，企业经营取得重大突破，业务范围扩大了，新的问题层出不穷。这时，高材生由于所学已经过时，又没有很好地“充电”，感到越来越力不从心了。于是，他向各种媒体发出征聘广告，各种人才又络绎不绝涌来。
　　在这些应聘者中，老板比较看重其中两位：一个是某名牌大学的公共管理专业刚刚毕业的研究生，写了很多的文章，理论功底极为深厚，实践经验却非常匮乏；另一个颇有实干家的手腕和魄力，拥有先进的管理观念和多年操作经验。
　　老板拿不定主意，叫他选择，这时他盘算开了。最后，他选择了那个刚走出校门的研究生。
　　可见，要想解决“帕金森定律”的症结，就必须把用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰。最需要注意的是，不要将用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。

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华盛顿合作定律
解开华盛顿定律的面纱
    1964年3月，在纽约的克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。
    　　在凌晨3点的时候，一位年轻的酒吧女经理被一个杀人狂杀死。作案时间长达半个小时，附近住户中有38人看到或听到女经理被刺的情况和反复的呼救声，但没有一个人出来保护她，也没有一个人及时给警察打电话。
     
    　　事后，美国大小媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。
    　　然而，两位年轻的心理学家――巴利与拉塔内并没有认同这些说法。对于旁观者们的无动于衷，他们认为还有更好的解释。为了证明自己的假设，他们专门为此进行了一项试验。
    　　他们寻找了72名不知真相的参与者与一名假扮的癫痫病患者参加试验，让他们以一对一或四对一两种方式，保持远距离联系，相互间只使用对讲机通话。事后的统计数据出现了很有意思的一幕：在交谈过程中，当假病人大呼救命时，在一对一通话的那组，有85％的人冲出工作间去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31％的人采取了行动！
    　　通过这个试验，人们对克尤公园现象有了令人信服的社会心理学解释，两位心理学家把它叫做“旁观者介入紧急事态的社会抑制”，更简单地说，就是“旁观者效应”。他们认为：在出现紧急情况时，正是因为有其它的目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，旁观者可能更多的是在看其它观察者的反应。
    　　用这个效应再来看一下媒体经常报道的“小孩落水事件\"。
    　　旁观者甲本想下水救人，又有些犹豫，他在看其它目击者乙、丙等人的反应。转念一想：“这幺多人都看到小孩子落水，总会有几位下去救险的，自己就不下去吧。”
    　　犹豫之间，小孩子被水吞没了。居然没人下水，甲不禁心里有些内疚。再一想，要责怪，要内疚，要负责任，也是和乙、丙等数十人分担，没什幺大不了的。于是，他走开了。
    　　就这样，一桩桩旁观者众多，却“见死不救”的事件产生了。这种现象产生的原因之一，正在于“旁观者效应”，与人们一般以为的世态炎凉、人心不古之类的社会氛围或看客的冷漠等集体性格缺陷没有太大关系。
    　　如果把拯救酒吧女经理、解救小孩落水当成旁观者的一次合作，那幺合作失败的最根本原因就在于“旁观者效应”，众多的旁观者分散了每个人应该负有的解救责任。因此，社会学家认为责任不清是华盛顿定律产生的最主要原因。

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使每个人都知道该做什幺
    既然人们互相扯皮，敷衍了事的主要原因是责任分配不明确，那幺试问，三个和尚如果进行明确的分工，确定每个人都应该做什幺，还会有人敷衍了事吗？
    　　太多的故事告诉我们，进行明确的分工是对付“南郭先生”的最好办法，因为明确的分工能使大家轻易地看出谁在敷衍了事，谁在互相推诿。
     
    　　对一个组织来说，进行详细的职务设计是绝对必要的，只有让每个人都知道自己该做什幺，才能遏制“华盛顿合作现象”的发生。
    　　假如你透过显微镜观察一个组织，你会发现它是由成千上万个任务构成的，这些任务可以组合为职务。组织中人们所承担的职务并不是随机确定的，管理层应当对职务进行有意识的设计安排，以反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。只有这样做了，才能充分发挥员工生产的潜力。
    　　在各种各样的职务中，有些职务以团队的方式进行可以取得很好的效果；而另一些职务，让个人单独去做效果会更好。

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让每个人知道目标
    　　今天，很多人正面临“期望落差”：许多主管不直接把自己的期望告诉部属，却期待部属自己能够去体会。但部属可以看出你的情绪，可以看懂你的指令，却不可能知道你在想什幺。
    　　因此，你最好实际些，每一次交代任务时，记得把你对目标和进度的要求说清楚。
     
    　　下面是企业管理界一个知名的案例：
    　　某知名管理顾问接到H公司李总的求助电话之后，犹豫了很久。李总是他的好友，自然不便推托。但H公司的现状确实很棘手，组织结构、管理制度、人力资源、市场营销……问题一大堆。
    　　这位顾问心想：“该从何处入手呢？”因为与H公司接触过几次，他知道公司决策层的做法还是“摸着石头过河。\"于是，老总摸石头，员工们也摸石头，手忙脚乱却摸不着石头。
    　　所以，他提议首先改变操作层面上的混乱状态。于是，他让所有的员工玩一种游戏。首先，把在场的员工分成两组，然后让A组的每个成员从一迭扑克牌中选取最好看的两张；请B组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，两组人员把各自的牌都亮了出来，出现了下面的结果：
    　　A组：黑桃2、方块A、黑桃8、梅花Q、红桃3……
    　　B组：红桃A、红桃K、红桃Q、红桃J、红桃10……
    　　“发现问题了吗？”他问李总。
    　　李总仍然迷惑不解，要求解释。
    　　“两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。对于A组我没有明确的指令，所以A组的人都按照各自不同的审美观来选牌。但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什幺？只能叫‘乌合之众\'。再看看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。”
    　　这时，李总轻轻“喔”了一声。
    　　他继续说：“你能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗？当然不能。如果公司的管理现状不及时改变的话，恕我直言，恐怕会印证‘以乱攻治者亡\'这句哲言。”现在H公司处于A组的混乱状态，这不是员工的过错，而是管理层有问题。如果一个企业想要得到一副“同花顺”，必须达到两个条件：第一、决策层一定要思路清晰；第二、要给员工发出明确的指令。否则，员工们要幺茫然失措，要幺自行其是。

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木桶定律
最长的不如最短的
    　　众所周知，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结为“木桶定律”或“木桶理论”。
    　　根据这一核心内容，“木桶定律”还有三个推论：
    　　其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水；如果这个木桶里有一块木板不够高，木桶里的水就不可能是满的。
    　　其二，比最低木板高的所有木板的高出部分都是没有意义的，高的越多、浪费越大。
    　　其三，要想提高木桶的容量，就应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。
    　　对这个理论，初听时你或许会怀疑，最长的怎幺反而不如最短的？继而就会表示理解和赞同。确实，木桶盛水的多少，起决定性作用的不是最长的木板，而是那块最短的木板，因为水的界面是与最短的木板平齐的。
    　　与“木桶定律”相似的还有一个“链条定律”：一根链条跟它最薄弱的环节有着相同的强度，链条越长，就越薄弱。
    　你可以很容易地发现这两者的共同之处，它们说的都是任何一个组织都可能面临的问题：构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质的部分往往又决定整个组织的水平。
    　　“最短的木板”与“最弱的环节”都是组织中有用的一部分，只不过比其它部分稍差一些，你不能把它们当作烂苹果扔掉。正如你可以清除一个屡屡犯错的害群之马，却只能对办公室随处可见的浪费和低效率现象束手无策。
    　　想要完全克服最薄弱的环节是不可能的。按照木桶定律，我们的薄弱环节是必然存在的，而且永远存在。一根链条总会有一节比其它的环节要薄弱一些，尽管它可能比另一根链条中的任何环节都强。强弱只是相对而言的，因此也是无法消除的。
    　　问题在于，你容忍这种弱点到什幺程度。如果它已成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作了。

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木桶定律与团队精神
    　　谈到木桶定律的应用，我们可以先对它所应用的对象做一个明确的分类。木桶定律的应用对象，可以分为组织和个人两种。这里，我们将主要谈到木桶定律与团队精神，因为团队精神是组织和个人共同努力的结果，团队建设也是组织和个人互动的过程。
    　　“木桶定律”可以启发我们对团队建设重要性的思考。
     
    　　在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
    　　因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了整个团队的战斗力，影响了整个团队的综合实力。
    　　也就是说，只有想方设法让短板子达到长板子的高度，或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用。
    　　说到木桶定律，我们就不得不谈到系统的概念，因为木桶定律的现象正是系统现象中的一种。
    　　木桶定律可以启发我们对构成系统的各个要素的思考，比如一个生产流程、一种商业运作模式、一个组织系统中的各个要素。
    　　可以想象，如果在生产中少了一个流程或是某个流程不合格，那幺生产出来的肯定是废品。
    　　就算是一道好菜，也要求添加的各种佐料必须都是最好的，否则这道菜烧出来就不那幺可口了。
    　　“木桶定律”还告诉领导者，在管理过程中要下工夫狠抓公司的薄弱环节，否则，公司的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。
    　　一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，有一个方面是绝不容忽视的，那就是加强对每一个员工的教育和培训。
    　　我们以美国的惠普公司为例来说明这个问题。
    　　惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，每年研究经费就高达数百万美元。他们不仅仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更容易被人们所接受。
    　　企业教育是一项有意义而又实实在在的工作，优秀企业的员工，都很乐意接受教育和培训，这对于培养企业的团队精神大有裨益。

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培养你的合作能力
    　　随着知识型员工的增多，以及工作内容中智力成分的增加，越来越多的工作需要团队合作来完成。
    　　传统的组织管理模式和团队协作模式最大的区别在于，团队更加强调团队中个人的创造性发挥，以及团队整体的协同工作。
     
    　　如何协调个人成长与团队成长的关系，使他们能够相互作用、共同发展是一个值得讨论的话题。
    　　团队协作模式对个人的素质有较高的要求，成员除了应具备优秀的专业知识以外，还应该有优秀的团队合作能力，这种合作能力，有时甚至比成员的专业知识更加重要。
    　　作为团队中的一员，你应该从哪几个方面来培养自己的团队合作能力呢？
    　　――寻找团队积极的品质
    　　在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同。你应该主动去寻找团队成员中积极的品质，学习它，并克服你自己的缺点和消极品质，让它在团队合作中被弱化甚至被消灭。
    　　团队强调的是协同工作，一般没有命令和指示，所以团队的工作气氛很重要，它直接影响团队的工作效率。
    　　如果团队的每位成员，都主动去寻找其它成员的积极品质，那幺团队的协作就会变得很顺畅，工作效率就会提高。
    　　――对别人寄予希望
    　　每个人都有被别人重视的需要，那些具有创造性思维的知识型员工，更是如此。有时一句小小的鼓励和赞许，就可以使他释放出无限的工作热情。
    　　――时常检查自己的缺点
    　　你应该时常检查一下自己的缺点，比如，还是不是那幺冷漠，言辞还是不是那幺锋利。在单兵作战时，这些缺点可能还能被忍受，但在团队合作中，他会成为你进一步成长的障碍。
    　　团队工作需要成员在一起不断地讨论，如果你固执己见，无法听取他人的意见，或无法和他人达成一致，团队的工作就无法进行下去。
    　　团队的效率在于配合的默契，如果达不成这种默契，团队合作就不可能成功。
    　　如果你意识到了自己的缺点，不妨就在某次讨论中，将它坦诚地讲出来，承认自己的缺点，让大家共同帮助你改进，这是最有效的方法。
    　　当然，当众承认自己的缺点可能会让你感到比较尴尬，但你不必担心别人的嘲笑，因为一般人只会给你理解和帮助。
    　　――让大家喜欢你
    　　你的工作需要得到大家的支持和认可，而不是反对，所以你必须让大家喜欢你。但一个人又如何让别人来喜欢你呢?
    　　除了和大家一起工作外，你还应该尽量和大家一起去参加各种活动，或者礼貌地关心一下大家的生活。
    　　总之，你要使大家觉得，你不仅是他们的好同事，还是他们的好朋友。
    　　――保持足够的谦虚
    　　任何人都不喜欢骄傲自大的人，这种人在团队合作中也不会被大家认可。
    　　你可能会觉得自己在某个方面比其它人强，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上，只有这样，你才能看到自己的肤浅和无知。
    　　因为团队中的任何一位成员，都可能是某个领域的专家，所以你必须保持足够的谦虚。
    　　谦虚会让你看到自己的短处，这种压力会促使你在团队中不断地进步。

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彼得原理

人类的辉煌与无奈    　
　不可否认，人类取得了许多辉煌的成就，但同样不可否认的是，人类也造就了一些可怕的不称职。
    　　人类大力推行官僚政治，即使是完成一件最简单的工作，也要花费大量的时间和精力。人类的社会结构越复杂，人浮于事、混吃混喝者就越多，并成为社会的沉重负担。
     
    　　虽然从小到大，我们总能听到这样的教导：身居高位的人往往具有自知的睿智。他们会说：“你懂得越多，前途越不可限量，有一天也会跻身高位。”于是我们用功读书，直到大学毕业、踏入社会、进入一种职业，我们仍紧紧抱持着上述的信念。
    　　然而，我们总会很失望地发现，许多人似乎都不知道他们的专职何在，因而也都不能尽到工作上的职责。
    　　例如，一位校长关心的主要问题竟然是：所有窗帘要高度一致，教室必须保持安静以及禁止任何人践踏或靠近花圃。
    　　当我们的见闻增加后，会发现每个组织总有许多人无法胜任他们的工作。
    　　我们可以看到优柔寡断的政客装腔作势，俨然是果决刚毅的政治家；自命消息可靠的权威人士，到头来将过错归咎于难以把握的情况；懒散而傲慢的公务员不计其数；军事将领以豪壮的措辞掩饰行为的怯懦……
    　　在这个复杂、虚矫的社会里，充满了不道德的牧师、贪污的法官、头脑不清的律师、文笔不通的作家以及连拼音都会出错的英文老师，我们对此也只能无可奈何地耸耸肩而已。
    　　甚至在大学校园里，我们也能见到文件由拙于沟通的行政人员拟稿；而一些单调、乏味的课程，则由声音不清、表达能力缺乏的老师主讲。
    　　彼得博士在收集和分析了数百件工作上不胜任的案例后，他得出了“彼得原理”的公式：在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。
    　　彼得原理可以说是解开所有层级制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。
    　　或许有些特立独行的人可以避免被纳入层级组织里，但凡是置身于商业、工业、行政、军事、宗教、教育等各界的所有人士，都和层级组织息息相关，也就是说绝大多数的人都受彼得原理的控制。
    　　可以肯定的是，其中许多人可能获得一两次的晋升――从某个能胜任的阶层晋升到仍可胜任的更高阶层，但能胜任新职位将使他有资格再度晋升，于是每个人最后都由能胜任的阶层晋升到不能胜任的阶层。
    　　所以，假定时间足够，同时假定层级组织里有足够的阶层――每个员工终将晋升到自己不胜任的阶层，并从此停滞不前。
    　　因此，彼得原理的推论结果是：假如有足够的时间和足够的阶层，那每个阶层的职位终将由不胜任的员工所占据。
    　　既然如此，谁来推动层级组织的轮轴呢？
    　　当然，在现实生活中，你很难找到一个所有员工都到达不胜任阶层的组织。大部分的情况是，人们仍会完成某些任务，因此层级组织仍有它继续存在的理由。层级组织的工作任务多半是由尚未到达不胜任阶层的员工所完成的。